Warum brauchen Unternehmen Strategien?
Strategien spezifizieren sinnvolle Wege, um Ziele zu erreichen, mit denen Unternehmen erfolgreich sein können. Bevor Strategien entwickelt werden, müssen also zunächst geeignete Ziele formuliert werden, auf die Strategien ausgerichtet werden können. Mit Strategien werden Entscheidungen für bestimmte Vorgehensweisen und gegen andere mögliche Vorgehensweisen getroffen. Dadurch können die Aktivitäten in Unternehmen fokussiert und gleichzeitig der Aufwand begrenzt werden. Strategien helfen Unternehmen also dabei, wirkungsvoller und effizienter zu arbeiten.
Wann entwickelt man eine Strategie?
Strategien werden üblicherweise entwickelt, nachdem ein schlüssiges "text"-Argument fehlt! definiert ist. Das Ziel der Strategie besteht darin, das Geschäftsmodell bei den Zielkunden im bestehenden Wettbewerb erfolgreich durchzusetzen. Strategisches Arbeiten hilft, sich auf das Erfolgspotenzial zu konzentrieren. Betrachten Sie die Strategiefindung also als einen Prozess, mit dem Sie einen geeigneten Weg zu Ihrem Ziel finden und festlegen.
Während früher der Strategieprozess vor der Umsetzungsphase erfolgte, ist es heute angemessen, den Strategieprozess und Umsetzungsprozess miteinander zu verweben. Das hat zwei Vorteile: Mit der Umsetzung merken Sie erst, ob die Strategie wirksam ist. Während Sie umsetzen, justieren Sie die strategische Linie auf der Basis der gewonnenen Erfahrungen nach. Damit wird deutlich, dass Strategien in veränderlichen Märkten laufend geschliffen und an veränderte Umfelder angepasst werden müssen, um zu greifen. Während die Vision Ihrer Organisation für längere Zeit Orientierung gibt, ist es nichts Verwerfliches, Strategien vor dem Hintergrund der Vision und des Geschäftsmodells immer wieder nachzuschärfen oder sie zyklisch komplett zu überarbeiten.
Die (dynamische) Komplexität führt zu zunehmender Prognoseunsicherheit und kürzeren Planungszyklen. Die Wahrnehmung veränderter Rahmenbedingungen für das laufende Geschäft verlangt große Achtsamkeit. Strategien müssen laufend agil angepasst werden. Dieser laufende Abgleich zwischen Strategie und Reaktion des Umfeldes, die Handhabung von Strategien, Entscheidung für bzw. gegen Strategien, deren Durchsetzung und Kontrolle sind das strategische Management.
Welche Methoden zur Strategieentwicklung gibt es?
Die Strategieentwicklung beginnt mit Entscheidungen für eine konkrete Ausrichtung der Geschäftsaktivität. An die Ziele anknüpfend kann die Strategie darin bestehen, sich beispielsweise als Preisführer, als Technologieführer, als Service-Führer, als Innovationsführer oder als Premiumanbieter zu positionieren. Alle Qualitäten gleichzeitig sind kaum umzusetzen. Sowohl die Aktivitäten im Unternehmen als auch das im Markt wahrgenommene Geschäft würden an Fokus verlieren.
Unterschieden werden ressourcenbasierte, marktbasierte und wettbewerbsbasierte Ansätze zur Strategieentwicklung. Bei ressoucenorientierten Ansätzen werden die besonderen Fähigkeiten des Unternehmens als Ausgangspunkt genommen. Bei marktbasierten Ansätzen wird der Bedarf der Zielkunden als Grundlage verwendet. Mit wettbewerbsorientierten Ansätzen wird versucht, sich wirksam von den Angeboten der Wettbewerber abzugrenzen. In der Praxis wird ein kombinierter strategischer Ansatz am wirkungsvollsten sein.
Ist die strategische Ausrichtung entschieden, müssen sich alle Aktivitäten an dieser Ausrichtung orientieren.
Welche Arten von Strategien gibt es?
Wenn es nun darum geht, Strategien zu bilden, machen Sie sich zunächst klar, ob Sie Shaper oder Adaptor sein möchten. Als Shaper gestalten wund prägen Sie Märkte, als Adaptor richten Sie Ihr Geschäft an gegebenen Märkten aus. Eine Entscheidung für eine Shaper-Positionierung bedingt eine starke Marktposition. Für beide Ausrichtungen gibt es gute Gründe, und mit beiden Ausrichtungen können Unternehmen erfolgreich sein.
Mit einer Entscheidung für eine Strategie ist es aber noch nicht getan. Strategien werden nämlich erst wirksam werden, wenn sie wirklich in der Organisation „ankommen“. Dazu muss sich die Strategie in alle Bereiche der Organisation auswirken. Je nach Größe der Organisation ist dies eine anspruchsvolle Aufgabe, die einen nicht zu unterschätzenden laufenden Kommunikationsaufwand erfordert.
Eine Konzernstrategie muss sich in den Strategien von Geschäftsbereichen widerspiegeln; und diese Strategien müssen sich wiederum in den Strategien der im Konzern angesiedelten Unternehmen und Standorte reflektieren. Außerdem müssen funktionale Strategien, etwa eine Beschaffungsstrategie, eine Marketing-Strategie, eine Vertriebsstrategie, eine HR-Strategie und eine Fertigungsstrategie konsistent von der Konzern-, der Geschäftsbereichs- und ggf. auch der Standortstrategie abgeleitet werden. Andernfalls wird es Spannungen geben, die zu Reibungsverlusten führen.
In Matrixorganisationen werden sich die funktionalen Strategien über alle Standorte innerhalb eines Geschäftsbereichs durchsetzen. Beispielsweise wird eine Vertriebsstrategie für den Geschäftsbereich entwickelt, die sich auf alle Unternehmen und Standorte des Geschäftsbereichs auswirkt. Der Vertriebserfolg, der Fertigungserfolg, der Erfolg der Logistik etc. determinieren dann mittelbar den Erfolg der einzelnen Unternehmen und Standorte. In Linienorganisationen werden die Unternehmens- und Standortstrategien Vorrang haben. Über die funktionalen Strategien, beispielsweise die Vertriebsstrategie, wird eher an den Standorten entschieden, die die Gesamtverantwortung für das Ergebnis des Unternehmens bzw. des Standortes tragen und im Vordergrund sehen.
Wie setzt man Strategien wirkungsvoll um?
Strategien finden immer im Marktkontext statt. In Märkten sind selten alle Informationen verfügbar. Insbesondere Informationen über die Handlungsmöglichkeiten anderer Marktteilnehmer („Spieler“) können oft nur über Beobachtungen und mit Wahrscheinlichkeiten angenommen werden. Um zu vernünftigen strategischen Entscheidungen zu gelangen, können spieltheoretische Modelle sinnvoll eingesetzt werden.
Den nahtlosen strategischen Anschluss Ihres Unternehmens an aktuelle und künftige Kundenerwartungen können Sie über einen laufenden Corporate Foresight-Prozess sicherstellen. In einem Corporate Foresight-Prozess werden Szenarien erstellt und mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen. Dann sieht man sich an, welche Auswirkungen das Eintreten jedes dieser Szenarien auf das eigene Geschäft und die Organisation voraussichtlich haben würde. Im letzten Schritt arbeitet man Maßnahmen heraus, mit denen die Risiken minimiert und die Chancen erhöht werden können, und setzt sie im Unternehmen um.
Bei der nahtlosen Überführung von Zielsystemen über Strategien in die Umsetzung kann eine Balance Scorecard helfen. Mit einer Balanced Scorecard kann systematisch sichergestellt werden, dass neben unmittelbaren finanziellen Aspekten auch soziale Aspekte, die Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung wahrgenommen werden.
Das Hoshin Kanri-Konzept eignet sich dazu, die Arbeit an strategischen Zielen mit kurzfristigen Zielen aus dem Tagesgeschäft in Einklang zu bringen. Sich daraus abzuleitende operative Ziele können mit dem SMART-Prinzip vereinbart werden.
Alle Strategien müssen entwickelt, gut abgestimmt, explizit dokumentiert und in der gesamten Organisation kommuniziert werden. Ein Strategiepapier, das in einem Ordner liegt, nützt dem Unternehmen nichts. Damit Strategien wirksam werden können, ist es unabdingbar, jedem Mitarbeiter zu veranschaulichen, weshalb die jeweilige Strategie gewählt wurde und was die Strategie für ihn an seinem Arbeitsplatz bedeutet. Je konkreter heruntergebrochen wird, welche Aktivität in welcher Weise zur Verfolgung der Strategie beiträgt, desto wirkungsvoller ist die Strategie für das Unternehmen.