Personalkosten im Overhead einer Organisation

Gelegentlich werden Strukturkosten durch den Kunstbegriff „Bemühkosten“ veranschaulicht. Mit solchen Aktivitäten bemühen Sie sich um Aufträge, um ein gutes Betriebsklima, um Effizienz, um Nachhaltigkeit, um Arbeitssicherheit und um Datenschutz. Unstreitig gehören die Kosten für die Geschäftsleitung, für das Controlling, für die Finanzbuchhaltung und die Lohnbuchhaltung zu den Strukturkosten.

Formal gehören auch Funktionen wie der Vertrieb, das Marketing, die Forschung und Entwicklung, die Qualitätssicherung und die Logistik zu den Strukturkosten. Aber hier sollten Sie fein unterscheiden: Wenn Kunden für Qualitätsprüfungen und Nachweise produktbezogen zahlen, sind die Kosten für die damit verbundenen Qualitätssicherungsmaßnahmen den direkten Kosten zuzurechnen. Dasselbe gilt für interne und externe Materialtransporte. Wenn diese Materialtransporte erforderlich sind, um die Produkte zu fertigen und sie bereitzustellen, sind die dafür anfallenden Kosten den direkten Kosten zuzurechnen. Dasselbe gilt auch für Meister in der Fertigung oder in der Logistik, die die Arbeit für jede Auftragsproduktion bzw. Lieferung vorbereiten.

Und es gilt auch für die Arbeitsvorbereitung, wo jeder Auftrag angelegt wird, und für die Fertigungsplanung, wo jeder Auftrag eingeplant wird. Schließlich sind auch Aktivitäten in der Auftragsbearbeitung und die Betriebsbuchhaltung direkte Aktivitäten, weil hier jede Anfrage, jeder Auftrag, jeder Lieferschein und jede Rechnung angefasst wird. Die dafür anfallenden Kosten sind so betrachtet auch direkte Kosten.

Beispiel: Bei einem Anlagenbauer waren 12% der Mitarbeiter in der Qualitätssicherung beschäftigt. Eine solche Zahl verlockt natürlich dazu, den Rotstift anzusetzen. Bei näherer Betrachtung führte ein Großteil dieser Mitarbeiter Messungen von Bauteilen und die Dokumentation der Messergebnisse durch. Eine Vermessung jedes Bauteils war eine Kundenvorgabe, für deren Ausführung der Kunde bezahlte. Die vermeintlichen Strukturkosten waren deshalb tatsächlich notwendige direkte Kosten.

Als indirekte Kosten verbleiben Kosten für Aktivitäten, ohne die der Geschäftsbetrieb zwar keine Impulse erhalten würde, das Basisgeschäft aber durchaus weiterlaufen könnte. Bei diesen Aktivitäten lohnt es sich, regelmäßig den Wert zu hinterfragen. Scheuen Sie sich nicht, „heilige Kühe“ auf den Prüfstand zu stellen. Vergleichen Sie sachlich, wieviel diese Funktionen kosten und welchen Nutzen sie Ihrer Organisation direkt oder indirekt bringen. Beurteilen Sie die Funktionen aber in ihrer ganzheitlichen Wirkung auf Ihre Organisation und identifizieren Sie kollaterale Wirkungen einer möglichen Streichung von Stellen im Strukturkostenbereich. In der Regel liegt hier aber interessantes Optimierungspotenzial. Mit einer Verschlankung in diesen Funktionen tun Sie Ihrer Organisation in der Regel auch den Gefallen, agiler zu werden.

Beispiel: Wenn Sie einen Koordinator einsparen, kann es sein, dass Ihr Prozess dann nicht mehr rund läuft. Die daraus resultierenden Schäden übersteigen ggf. die Kosten für den Koordinator bei Weitem. Wenn sichtbar wird, dass der Prozess von allein nicht funktioniert, sondern nur durch den Einsatz eines Koordinators, ist allerdings schon Skepsis geboten. Koordinatoren werden eingesetzt, um Unzulänglichkeiten im Prozess aufzufangen. Es wäre sinnvoller und nachhaltiger, den Prozess zu optimieren und zu einer laufenden Abstimmung zwischen den Beteiligten zu gelangen, statt die Strukturkosten zu erhöhen.

In vielen Unternehmen wird leider voreilig im Bereich der operativ tätigen Mitarbeiter gespart, während die Verwaltung als klassischer Overhead sehr komfortabel aufgestellt bleibt, gilt es hier doch, vermeintliches Know-how zu sichern, das im direkt operativen Bereich oft leichtfertig aufgegeben wird. Dies führt zu teilweise grotesken Konstellationen: Eine Überzahl an Overhead-Mitarbeitern verwaltet eine Minderheit von operativ tätigen Mitarbeitern.

Beispiel: Der bekannte englische Soziologe C. N. Parkinson schreibt ? leicht ironisierend ? zur Verwaltungs- und Wirtschaftslehre, dass alle Verwaltungen die Tendenz haben, die zunächst vorhandene Arbeit auf die zur Verfügung stehende Zeit auszudehnen und sich dann gegenseitig mit Arbeit zu versorgen. Dadurch wachsen Verwaltungen paradoxerweise immer weiter und würden auch dann weiterarbeiten und wachsen, wenn die eigentliche Kernaufgabe der Organisation komplett entfallen ist.

Dieses Missverhältnis der Kapazitätsverteilung innerhalb der Organisation trägt weder zu deren Stabilität noch zur Resilienz bei und verhindert nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg, sondern gefährdet sogar die Existenz. Nützliche Empfehlungen finden Sie im Abschnitt Durchsatz und unter Sinnvolle Kostensenkung in der Krise.

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