Organisationsstrukturen für Unternehmen

Die Organisationsstruktur ist für Unternehmen wichtig, weil sie die formalen „Berichtswege“ definiert. Für Mitarbeiter wird aus dem Organigramm ersichtlich, wo sie sich in der Organisation befinden.

Aus der Organisationsstruktur lässt sich auch ableiten, welche Themen und welche Funktionen für Unternehmen wichtig sind. Unternehmen in derselben Branche sind manchmal ganz unterschiedlich organisiert.

Aber überschätzen Sie die Bedeutung der Organisationsstruktur nicht in Bezug auf die Arbeitsweise in Ihrem Unternehmen. Die Organisationsstruktur sollte immer die Prozesse unterstützen. Die Prozesse zeigen, wie gearbeitet wird, wer mit wem zusammenarbeitet und wie Informationen und Materialien an Schnittstellen ausgetauscht werden. Die Prozesse sind die wichtigen Hebel in Unternehmen.

Wenn Sie die Organisationsstruktur schlüssig aus den Prozessen ableiten, kann sie für Ihr Unternehmen ein Gewinn sein. Wenn Sie aber versuchen, zuerst eine klare Aufbauorganisation zu erstellen und sich erst dann den Prozessen zuzuwenden oder die Organisation „um Personen herum“ zu definieren, ist Konflikt vorprogrammiert.

Welche Form einer Aufbauorganisation kommt für Ihr Unternehmen infrage? Jede Form hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Die Aufbauorganisation muss zu Ihrem Unternehmen passen, also zu Ihren Prozessen, zu Ihren Standorten und zu Ihren Märkten.

Für Organisationen, die in Umfeldern geringer Komplexität arbeiten und nur einen Standort unterhalten, ist eine Linienorganisation in der Regel dann gut geeignet, wenn es überwiegend auf eine effiziente Umsetzung vorgegebener Arbeitsschritte geht. Eine Linienorganisation ist eindeutig und unkompliziert. Für Unternehmensgruppen mit mehreren Standorten kann eine Matrixorganisation sinnvoll sein.

Neben der Linien- und der Matrixorganisation besteht die Möglichkeit einer prozessorientierten Organisation.

In komplexen Umfeldern werden Organisationsformen, die Selbstregelung fördern, den Anforderungen eher gerecht. Sie stellen nämlich auf natürliche Weise sicher, dass die Interessen aller eingebundenen Beteiligten unmittelbar an der Basis ausgeglichen berücksichtigt werden, denn hier treffen sie aus eigener Motivation heraus zusammen, um gemeinsam etwas zu bewirken. Es gilt das Beitragsprinzip, das sich aus dem Anreiz trägt, mehr Nutzen aus der späteren Verteilung des Wertes der gemeinsam erstellten Leistung zu erwarten als vorher Beiträge dafür zu leisten sind.

Sowohl die Projektorganisation als auch die fraktale Organisation beziehen ihre besondere Wertschöpfungsstärke aus den Möglichkeiten, die sich aus der Vielfalt ergeben, aus der hohen Eigenmotivation der Beteiligten, aus der hohen Entscheidungskompetenz vor Ort sowie aus der Flexibilität bei der Zusammenstellung der Teams und bei der Entscheidungsfindung ? bei vergleichsweise geringen Transaktionskosten, denn Kontrollen und Reporting-Wege entfallen weitgehend. Die hohe Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit schlägt eine hierarchisch strukturierte und zentral kontrollierte Organisation.

In der Praxis empfehlen sich oft Kombinationen aus verschiedenen „reinrassigen“ Organisationskonzepten. Beispielsweise kann eine Linienorganisation durchaus mit einer Projektorganisation verbunden werden.

Beispiel: Ein Anlagenbauer betreibt klassisches Projektgeschäft. Kundenaufträge sind Projekte. In der Produktentwicklung werden ebenfalls Projekte bearbeitet. Andererseits sind alle betrieblichen Funktionen an seinem Standort vorhanden, die in einer Linienorganisation erbracht werden können. In solchen Fällen bietet sich grundsätzlich eine Linienorganisation an, die durch organisierte Projekt-Teams ergänzt wird.

Vermeiden Sie aber, dass tüchtige Linienmitarbeiter zusätzlich stark in Projekten gefordert werden und umgekehrt. Viele engagierte und motivierte Mitarbeiter werden durch solche Konstrukte überfordert und fallen gegebenenfalls sogar aus.

Viele der heute bestehenden Organisationen, speziell in den kleinen und mittleren Unternehmen, kommen noch aus der Ära der inhabergeführten Kleinbetriebe; andererseits gibt es ehemalige Konzernunternehmen, die unkritisch die erlernte Konzernstruktur beibehalten haben, obwohl sie sich weder durch die Aufgabenstellung noch durch die Unternehmensgröße oder die Ertragssituation eignet.

Beispiel 1: Eine inhabergeführte, mittelständische Metallbearbeitungsfirma hat mehr als 50 Mitarbeiter und ist immer noch wie folgt organisiert: Der Inhaber ist in Personalunion der Geschäftsführer, der Verkaufsleiter, der Außendienstmitarbeiter für Key-Accounts: Der Produktionsleiter, hat die Materialwirtschaft und die Lagerhaltung unter sich, überwacht den Versand und die Anlieferungen, führt notwendige Wartungsarbeiten an Maschinen und Einrichtungen durch und ist zudem einer der wichtigsten Know-how-Träger im Unternehmen. Es gibt eine Mitarbeiterin im Büro und einen externen Buchhalter; der Rest der Mitarbeiter fertigt nach Anweisung und Zeichnung Teile an.

Beispiel 2: Eine aus einem deutschen Traditionskonzern ausgegliederte ehemalige Produktionsniederlassung leistete sich bei insgesamt 300 Mitarbeitern einen Geschäftsführer nebst Assistent, fünf Direktoren jeweils mit Assistent, dazu jeder von diesen bis zu 8 Hauptabteilungsleiter, die in der Regel mindestens 2 Abteilungsleiter unter sich hatten, diese dann noch erste Vorarbeiter und Schichtführer mit den entsprechenden Stellvertretern.

Im Rahmen einer unter neuer Konzernägide durchgeführten Reorganisation kam es dazu, dass mancher Mitarbeiter die Aufgaben von bis zu 10 ehemaligen Kollegen übernommen hat.

Sind Sie sich sicher, dass Sie ? abseits der oben skizzierten Extrema ? eine Organisation aufgebaut haben, die wirklich zu Ihrem Unternehmen, seinen Aufgaben und der Wettbewerbs- und Marktsituation passt? Neben einer klassischen Linienorganisation stehen Ihnen als Organisationsformen eine Matrixorganisation, eine prozessorientierte Organisation, eine Projektorganisation, eine fraktale Organisation und Mischformen zur Verfügung.

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