Nachfolgeregelung: So gelingt die Übertragung des Unternehmens

Welche Ziele werden Sie als Unternehmer verfolgen, wenn Sie Ihr Unternehmen einem Nachfolger übertragen möchten?

Zunächst möchten Sie den Wert bezahlt bekommen, den Sie aufgebaut haben. Der Erlös aus dem Verkauf der Rechte an Ihren Unternehmensanteilen soll Ihre Altersvorsorge sein. Außerdem möchten Sie Ihre Familie mit dem Verkauf finanziell gut absichern. Sie möchten aber nicht nur die finanzielle Anerkennung Ihres Schaffens, sondern auch sicher gehen, dass die von Ihnen geschaffenen Werte bewahrt werden. Auch Ihren Mitarbeitern gegenüber empfinden Sie eine soziale Verpflichtung, die Sie mit einem Verkauf „in gute Hände“ einlösen möchten. Dazu gehört eine gewisse Standortsicherung.

Um diese Ziele zu erfüllen, müssen Sie Ihr Unternehmen auf die Übertragung auf neue Gesellschafter vorbereiten.

Während Sie bislang steueroptimiert gearbeitet haben, sollten Sie künftig konsequent ertragsoptimiert arbeiten, um die tatsächliche Ertragskraft über einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren nachzuweisen.

Beispiel: Eine Gruppe Kunststoff verarbeitender Unternehmen sollte im Zuge einer Nachfolgeregelung vermittelt werden. Die bisher ausgewiesenen Erträge waren zwar positiv, lagen aber weit davon entfernt, die Kaufpreisvorstellung des abgebenden Gesellschafters zu rechtfertigen. Nicht offiziell bekannt waren die „stillen Reserven“, die in den Vormaterialbeständen lagen. Wenn eine extrudierte Platte für einen Kundenauftrag angeschnitten worden war, wurde der Rest der Platte als Abfall abgeschrieben. So hatten sich beträchtliche Vormaterialreserven aufgebaut, die nicht in den Büchern geführt wurden. Der hohe Vormaterialanteil, der in die G&V einfloss, schmälerte formal den Ertrag. Der tatsächliche Ertragswert des Unternehmens lag oberhalb des Ertragswertes, der durch die offiziell ausgewiesenen Zahlen gerechtfertigt war.

Ihr Unternehmen zahlt die angemessenen Steuern, Sie profitieren aber beim Verkauf im Verhältnis eines EBITDA-Vielfachen, je nach Rahmenbedingungen, insbesondere Branche und Zinssituation.

Darüber hinaus bietet sich eine Reihe geeigneter Stellhebel an, um den ausgewiesenen Ertrag zu steigern. Konzentrieren Sie sich auf die Aktivitäten, die unmittelbar zu Ertrag führen. Nutzen Sie Preispotenziale auf der Verkaufs- und auf der Einkaufsseite. Schaffen Sie Zukunftssicherheit durch belastbare Lieferverträge mit Bestandskunden. Leiten Sie aber auch neue Geschäftsbeziehungen ein, die künftig nachvollziehbares Ertragspotenzial versprechen. Vorstellbare, aber nicht eingeleitete Maßnahmen können Sie nicht im Verkaufspreis berücksichtigen. Das sind Maßnahmen, die der Käufer umsetzen und den Wert dafür schaffen wird. Für Leistungen, die er erbringt, wird er nicht bezahlen.

Betrachten Sie Ihr Unternehmen aus der Sicht von Kaufinteressenten. Ihr Unternehmen ist bislang organisch gewachsen, wahrscheinlich, ohne bei der Ausrichtung einen Verkauf bedacht zu haben. Mit hinreichend Vorlauf können Sie Ihr Unternehmen auf ein verkaufsoptimiertes Profil hin entwickeln. Überlegen Sie sich dazu, welche Fähigkeiten, welche Beziehungen, welche Technologien, welche Marktzugänge und/oder welche Kapazitäten sich gut vermitteln lassen. Womöglich gibt es in Ihrer Branche größere Unternehmen, die in einigen Jahren an bestimmten Qualitäten interessiert sein mögen. Darauf können Sie Ihr Unternehmen gezielt ausrichten, damit es möglichst nahtlos als Ergänzung zu solchen Unternehmen passt. Insbesondere werden ein klares Geschäfts- und Erlösmodell und eine natürliche Einbindung des Unternehmens in sein Marktumfeld wertgeschätzt. Achten Sie auch darauf, dass Ihr Unternehmen in einem Markt tätig ist, der auch künftig noch attraktiv ist. Käufer zahlen ja nicht für vergangene Erfolge, sondern dafür, dass sie mit dem gekauften Unternehmen künftig erfolgreich sind.

Beispiel: Ein Großhandelsunternehmen für technische Güter war recht breit aufgestellt, hatte aber im Geschäftsfeld „Tiefbau“ einen besonderen, über viele Jahre gewachsenen Zugang zu Architekten, Bauingenieuren und Kommunen. Diese Beziehungen waren auch für andere Unternehmen der Branche sehr wertvoll, denn diese Zielgruppen sind wichtige Empfehler und Multiplikatoren. Drei Jahre vor der anvisierten Nachfolgeregelung konzentrierte sich das Unternehmen im Vertrieb und in der Anwendungstechnik darauf, genau diese Beziehungen zu festigen und weiter auszubauen. Im selben Zeitraum trennte es sich im Zuge eines Buyouts von Geschäftsfeldern, die nicht zum Tiefbau passten. Durch diese Maßnahmen konnte der Gesellschafter sein Unternehmen scharf auf das „Beuteschema“ seiner Wettbewerber zuschneiden. Schließlich erhielt er drei Mal so viel Verkaufserlös für sein Unternehmen, als wenn er es so verkauft hätte, wie es ursprünglich dastand.

Außerdem stellen Sie sich Ihr Unternehmen ohne Sie vor. Sie verkaufen Ihr Unternehmen ohne sich selbst. Kaufinteressenten werden besonders kritisch prüfen, ob das Unternehmen ohne Sie weiterbetrieben werden kann. Machen Sie sich deshalb entbehrlich. Sorgen Sie für eine gute Dokumentation Ihrer Geschäftsprozesse. Geben Sie Ihrem Führungs-Team die Befugnis, Entscheidungen zu treffen. Bringen Sie sich selbst nicht maßgeblich in das operative Geschäft ein. Je eigenständiger das operative Geschäft läuft, desto höher ist der Wert, den Sie anbieten können. Können Sie sich auf die Kalkulation verlassen, die in Ihrem Unternehmen erstellt wird, ohne sie zu überprüfen? Ist das notwendige technische Know-how in Ihrem Team vorhanden? Wer leitet Produktentwicklungen ein? Wer führt sie durch? Ist das Controlling von Ihrer Person unabhängig?

Eine Nachfolge planen Sie vielleicht nur einmal in Ihrem Leben. Für Sie und Ihre Familie, aber auch für die Mitarbeiter Ihres Unternehmens ist dies ein wichtiger Schritt, der gelingen muss. Lassen Sie sich während des Transaktionsprozesses von einem erfahrenen Unternehmensberater professionell begleiten.

Eine Alternative dazu, die Rechte an den Geschäftsanteilen Ihres Unternehmens an einen Käufer zu veräußern, ist ein Börsengang.

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