Kostensenkung in der Fertigung

Die Fertigung von lagerfähigen Gütern oder die Produktion von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten ist in vielen Unternehmen der zentrale, wertschöpfende Kernprozess, um den viele unterstützende Prozesse angesiedelt sind und ohne dessen Funktionalität die weiteren Prozesse im Unternehmen schnell ihren Sinn verlieren.

Eines der Kernziele der gesamten Organisation muss es daher sein, die Produktion möglichst störungsfrei und gleichmäßig ablaufen zu lassen.

Das Ziel erreichen Sie, wenn sich die Auslastung der Produktion auf gleichmäßig hohem Niveau befindet und die benötigten Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Rohstoffe zur richtigen Zeit in ausreichender Menge und in einem angemessenen Zustand zur Verfügung stehen. Dies alles setzt eine ausführliche und gut strukturierte Planung voraus.

Beispiel: Ein Metall verarbeitendes Unternehmen, das Gleitlager herstellt, hatte die Konzernvorgabe, jeden Monatsabschluss zu optimieren. Diese Vorgabe, die grundsätzlich nicht falsch ist, hat im Unternehmen zu einem kurzfristigen Denken und Handeln geführt. Vormaterial wurde just-in-time bestellt. Das führte dazu, dass das benötigte Material oft nicht rechtzeitig verfügbar war. Entsprechend oft mussten Produktionsverbünde unterbrochen werden. Hohe Rüstzeiten entzogen der Fertigung Kapazität. Zum Monatsende musste regelmäßig kurzfristig „noch Umsatz gemacht“ werden. Dazu wurden weitere Serien unterbrochen, wenn die Produkte nicht im selben Monat verkauft werden konnten. Stattdessen wurden Kunden kontaktiert, die einwilligten, Aufträge vorzuziehen. Zwar wurde der Planumsatz in der Regel erreicht, aber die Kapazität, der Ertrag und die Motivation der Belegschaft litten unter den Umplanungen. Zu Beginn des Folgemonats fiel die Fertigung regelmäßig in ein Loch, weil Material fehlte und Überstunden abgebaut wurden. Der Fertigungs-Output oszillierte stark in einem monatlichen Zyklus.

In Abstimmung mit der Konzernführung wurde die Arbeitsweise umgestellt. Es wurde in Kauf genommen, dass ein Monat mit einem geringeren Umsatz abgeschlossen würde, dafür aber die stimmige Planung nicht unterbrochen würde. Auch höhere Lagerbestände wurden akzeptiert und angelegt und Konsignationsvereinbarungen mit Lieferanten getroffen, um geplante Fertigungsläufe tatsächlich umzusetzen.

Die Umstellung erforderte auch vom Vertrieb eine große Disziplin. Aber nach nur wenigen Wochen spielte sich eine ruhige Arbeitsweise in der Fertigung ein, die dem gesamten Unternehmen zu Gute kam. Die Umsätze stabilisierten sich auf höherem Niveau als vor der Umstellung, und die Rentabilität konnte deutlich gesteigert werden. Die Konzernführung, der die bisherigen Probleme gar nicht bewusst waren, war von der Steigerung begeistert, und die Belegschaft profitierte fortan von erheblich weniger Stress.

Bei Abweichungen der Voraussetzungen, Spezifikationen und Bedingungen können Störungen auftreten, die im Fertigungsprozess selbst in der Regel nicht mehr aufgefangen werden können. Kleine Abweichungen können zu starken Einschränkungen in der Prozessfunktionalität bis hin zum finalen Stillstand des Prozesses führen.

Bei der Beeinflussung der Güte der Fertigung kommt der Produktions- und Absatzplanung eine zentrale Rolle zu. Der Fertigungsplanung kommt eine Moderatorenrolle zwischen dem Verkaufs-Team und der Fertigung zu. Bei aller Dynamik und Veränderung im Markt empfiehlt es sich, die Planung für eine angemessene, rollende Frist einzufrieren („frozen window“), um über die Feinplanung für Ruhe in der Fertigung zu sorgen.

Beispiel: Die Fertigung eines Metallverarbeiters war auf die effiziente Produktion großer und sehr großer Serien ausgelegt. Die Anlagen waren auf Serienfertigung spezialisiert. Die produzierten Artikel wurden zwischengelagert und ab Lager abrufweise verkauft.

Diese Arbeitsweise verlangte eine große Kapitalbindung. Als der Cash in einer schwierigen Marktphase knapp wurde, wies die Geschäftsführung die Produktionsplanung dazu an, nur noch Kundenaufträge und geringere Mengen nach einem kurzfristigen Forecast zu produzieren.

Wesentliche Lagermengen wurden abverkauft, und die Liquidität verbesserte sich tatsächlich, aber das war nur der erste Teil der Geschichte. Um Kundenabrufe bedienen zu können, nahmen nun die Umbau- und Rüstvorgänge an den Anlagen massiv zu. In unmittelbarer Folge stieg der Anteil der Rüstzeiten an den Gesamtzeiten, es fiel deutlich mehr Anlaufausschuss an und die Mitarbeiterzufriedenheit in der Fertigung litt. Der Krankenstand stieg und die Produktivität und die Effizienz der Produktionsmittel sanken dramatisch. Der Versuch einer Ergebnisverbesserung mündete in einer massiven Verschlechterung. Bald war die kurzfristig gewonnene Liquidität wieder verbraucht. Der Druck auf die Fertigung nahm laufend zu, ohne dass sich die Resultate verbesserten. Das Unternehmen lief in die Insolvenz.

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