Kostensenkung durch abgestimmte Zusammenarbeit

Probieren Sie den bewährten CyberPractice®-Ansatz aus, um die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen deutlich effektiver und effizienter zu machen. Ein ganzheitlicher, vernetzter Ansatz und die Prozessoptimierung zählen ebenso zu den Grundlagen wie eine ganzheitliche Produktentwicklung und eine durchgängige Gestaltung von Vertragswerken und eine gut abgestimmte Zusammenarbeit.

Ein Kerngedanke des CyberPractice®-Ansatzes nach Dr. Boysen ist, bei der Ursachenanalyse hinreichend tief zu schürfen, um sicherzustellen, dass Wirkungszusammenhänge besser verstanden und die Effekte des Zusammenspiels gezielt beeinflusst, werden. In der Praxis beobachten wir oft, dass komplexe Sachverhalte unangemessen reduziert werden, was zu falschen Entscheidungen führt. Es nützt in der Regel nichts, die an der Oberfläche auftretenden Symptome lokal zu behandeln. Die üblicherweise wahrgenommenen „Schmerzen“ sind nämlich häufig Auswirkungen tiefer liegender Schwachstellen im System, die schwieriger zu erkennen sind.

Deshalb muss mindestens auf der Leistungsebene, wo Maßnahmen und Wirkungen vollständig in die klassischen Kategorien „Kosten“, „Zeit“ und „Qualität“ einfließen, nach den Problemursachen gesucht werden. Aber es ist nicht ausreichend, wenn die Aktivitäten lediglich darauf abzielen, die Key Performance Indikators (KPIs) in diesen Kategorien zu straffen und auf Umsetzungsdisziplin zu achten. Vielmehr müssen die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass operative Ergebnisse wirklich verbessert werden können. Diese Voraussetzungen können nur durch eine Optimierung des Zusammenspiels der Wirkungsbeziehungen beeinflusst werden. Für diese Optimierungsaufgabe kann das Vorgehensmodell CyberPractice® wirkungsvoll eingesetzt werden.

CyberPractice®-Methode nach Dr. Boysen

Die Abbildung veranschaulicht die wesentlichen Koppelwirkungen. Folgt man den dünnen Pfeilen, erkennt man, welche Folgewirkungen von Wirkungen ausgelöst werden. Schließlich erkennt man auch, dass sich die Gesamtwirkung wiederum positiv auf die Startbedingungen rückkoppelt (fetter, äußerer Pfeil). Die Farben veranschaulichen eine Momentaufnahme der jeweiligen Zustände, wobei das Verhältnis der Grün- zu den Rotanteilen die Güte der Zustände symbolisiert.

Wird das Verständnis der Führungskräfte für systemische Zusammenhänge geschärft, werden sich die Top-Führungskräfte nicht mehr primär die Geschäftseinheiten und die funktionalen Bereiche als die Treiber für erfolgreiches Wirtschaften betrachten. Vielmehr werden sie den Blick auf das Dazwischen richten, auf die Verbindungen zwischen Spezialisten, zwischen Geschäftseinheiten und Unternehmen. Und sie werden besser das Potenzial der Fähigkeiten erkennen, die sich aus solchen Verbindungen ergeben können. Sie werden auch den Nutzen von Redundanzen wahrnehmen, die sich aus einer sinnvollen Vernetzung ergeben, und zwar Redundanzen nicht als Dopplung der Ressourcen im klassischen Sinn, sondern derart, dass verschiedene Elemente im System dieselben Funktionen übernehmen können, wenn sie vielseitig angelegt sind.

Damit diese wertvollen Verbindungen gut funktionieren, werden sich systemisch geschulte Führungskräfte dafür einsetzen, dass die systemischen Schnittstellen sauber definiert und Schnittstellenanforderungen vereinbart werden und dass im Prozess stabilisierende Rückkopplungsmechanismen eingesetzt werden (Management-Setup). Der betrachtete Prozess wird nach kybernetischen Gesichtspunkten neugestaltet. Dadurch verbessert sich prinzipiell die Qualität des betrachteten Prozesses, also die „horizontale Kommunikation“, deutlich.

Allerdings besteht in dieser Phase der neu gestaltete Prozess bislang nur auf dem Papier. Wenn das Top-Management aber über die Basisvoraussetzungen verfügt (Management Set-up) , wird es dafür sorgen, dass weitere Voraussetzungen erfüllt werden, damit die veränderte Arbeitsweise umgesetzt werden kann. Das Top-Management wird vor allem darauf hinwirken, dass die mittlere Führungsebene die Ressourcen dort ansiedelt, wo sie gemäß dem neu definierten Prozess gebraucht werden (Ressourcenkongruenz), und dass entlang des Prozesses die erforderlichen Informationen bereitgestellt werden.

Außerdem wird das Management dafür sorgen, dass die Informationen über Meilensteine und kritische Ereignisse, die entlang des Prozesses rückgekoppelt werden sollen, tatsächlich effektiv ausgetauscht werden können (Integration der Informationssysteme).

Des Weiteren wird das Top-Management der Belegschaft Orientierung geben und dafür sorgen, dass Konzepte, die im Management-Kreis verabschiedet werden, in die Organisation hineingetragen werden (Leadership) sowie Anliegen von der Basis an das Management herangeführt werden (gute vertikale Kommunikation).

Der CyberPractice®-Ansatz reicht aber weiter. In der Praxis durchlaufen nämlich verschiedene Projekte oder Aufträge diesen Prozess, die im Wettbewerb um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen stehen. Ein wirksames Multi-Projektmanagement muss dafür sorgen, dass Prioritäten gesetzt und gegebenenfalls drohende Engpässe rechtzeitig adressiert und entschärft werden.

Dass diese vier Elemente (i) Allocation of Capacities, (ii) integrated IT-Applications, (iii) (Multi-) Projektmanagement und (iv) Vertical Integration of Communication, Leadership herausgestellt werden, ist keine Willkür; vielmehr hat sich in verschiedenen Praxisbeispielen gezeigt, dass genau diese vier Elemente eine zentrale Rolle spielen. Werden diese vier „Services“ gut abgestimmt, wird sichergestellt, dass ein systemisch gut durchdachter Prozess wirklich eingeführt wird. Genau dann, wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, können spürbare Verbesserungen auf der Leistungsstufe erwartet werden. Kosten werden sinken, weil Blind-, Fehl- und Doppelleistungen deutlich niedriger liegen werden; Durchlaufzeiten werden wegen der klaren Abstimmungen stark sinken und die Qualität der Ergebnisse wird sich merklich verbessern.

Die positiveren operativen Ergebnisse werden schließlich zu einer höheren Zufriedenheit aller Beteiligten führen und in Motivationssteigerung und verbesserte Kundenzufriedenheit münden. Beide Effekte animieren wiederum, die systemischen Voraussetzungen noch weiter zu verbessern, denn wir haben es mit einem positiv rückgekoppelten Gesamtsystem zu tun. Im Umkehrschluss heißt das natürlich auch, dass die Prozessqualität weiter abnehmen wird, wenn keine geeigneten Voraussetzungen geschaffen werden.

Die Ergebnisse entwickeln sich aus einer gegenseitigen Beeinflussung der Wirkungen über mehrere Stufen und verschiedene Verbindungspfade. Das ist der Weg in Richtung Selbstregelung. Doch Selbstregelung einzuführen ist keinesfalls mit „Laisser-faire“ gleichzusetzen; die Veränderung muss initiiert und geführt werden (Leadership). Wie schaffen wir es nun, eine gewünschte Kettenreaktion anzustoßen? Die wesentlichen Schritte des CyberPractice®-Vorgehensmodells nach Dr. Boysen werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.

Abbildung 4 zeigt, wie Anforderungen und Vorschläge von der Arbeitsfront in den Systemischen Diskurs eingebracht (1), dort abgestimmt (2) und wieder zur Beurteilung in die Arbeitsgruppen zurückgegeben werden (3 und 4), bevor die in mehreren Runden abgestimmten Lösungen als Empfehlung der formalen Entscheidung im Management-Team zugeführt wird (5), das die Entscheidung trifft (6) und deren Implementierung in den Geschäftsbereichen nachhält (7). Weiterer Verbesserungsbedarf wird von den Bereichen wiederum in den Systemischen Diskurs eingebracht, womit der Kreislauf wiederholt durchlaufen wird.

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