Change Management

Veränderungen sind kein Selbstzweck. Wenn aber Veränderungen Nutzen versprechen, setzen Sie sie entschlossen um. Für Veränderungen hat sich ein Vorgehensmodell bewährt, das aus einer „Defreezing“-Phase, einer „Move“-Phase und einer „Refreezing“-Phase besteht.

In der Defreezing-Phase geht es darum, die bestehenden Strukturen, die nicht gut funktionieren und verändert werden sollen, aufzulösen. Dazu ist es wichtig, ein Diskrepanzerlebnis auszulösen, das das Problem deutlich sichtbar macht, indem die aktuellen Unzulänglichkeiten einer Zielsituation gegenübergestellt werden, in der das Problem gelöst ist. Aus diesem Diskrepanzerlebnis ergibt sich die Relevanz eines Veränderungsprojektes. Führen Sie jetzt Verantwortlichkeiten für diese Transformation herbei. Zerschlagen Sie unzweckmäßige Routinen und lösen Sie unangemessene Strukturen auf, damit eine Rückkehr zur bisherigen Situation nicht mehr möglich ist. Die dann auftretende Verlustwahrnehmung müssen Sie durch gute kommunikative Begleitung der Veränderung überwinden.

Die Veränderungsbereitschaft von Menschen ergibt sich aus dem wahrgenommenen Nutzen der Veränderung. Dieser Nutzen ist, ganz plakativ ausgedrückt, das Produkt aus drei Faktoren: Der erste Faktor ist die Unzufriedenheit mit der Ist-Situation, also der Missmut über aktuelle Nachteile für die Beteiligten, der sich daraus ergebende Motivationsverlust und das herausgearbeitete Problembewusstsein. Der zweite Faktor ist die Attraktivität der Zielsituation, die sich aus der Sinnhaftigkeit und konkreten Vorteilen für die Beteiligten zusammensetzt. Wenn dieser Nutzen als größer wahrgenommen wird als der zeitliche, finanzielle und persönliche Aufwand und die Ängste, die mit der Veränderung verbunden sind, besteht Veränderungsbereitschaft. Es ist eine Führungsaufgabe, den Beteiligten diesen Nutzen zu kommunizieren.

In der sich nun anschließenden Move-Phase müssen Sie das Momentum nutzen, das durch die Auflösung eingespielter Mechanismen freigesetzt worden ist. Fördern Sie jetzt die Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter und Kollegen, indem Sie Betroffene zu Beteiligten machen. Entwickeln und priorisieren Sie gemeinsam Lösungsansätze und entscheiden Sie formal über künftige Prozesse und Strukturen. In der Move-Phase kann der Design-Thinking-Prozess unterstützen, in den Kreativitätstechniken einfließen können. Das Design Thinking sollte sich an den aktuellen und zukünftig erwarteten Umfeldbedingungen orientieren. Dazu kann ein Foresight - Dialog eingesetzt werden.

In der sich jetzt anschließenden dritten Phase, der Refreezing-Phase, dokumentieren und implementieren Sie die beschlossene Lösungsoption. Wichtig ist, dass Sie die Wirksamkeit dieser neuen Arbeitsweise überprüfen und prüfen, ob Feinabstimmungen oder Korrekturen notwendig sind. Lassen Sie erkannte Korrekturen umsetzen. Das ist kein Eingeständnis, dass die gemeinsam gefundene Lösung schlecht war; vielmehr lernt man „beim Gehen“. Die Bereitschaft, weitere Anpassungen umzusetzen, unterstreicht Ihre Souveränität.

Ganz wichtig ist, dass Sie darauf achten, die neue Lösung nicht wieder zu zementieren, wie die Situation vor dem Veränderungsprojekt. Schaffen Sie mit der Veränderung nicht nur eine Verbesserung, sondern erhöhen Sie gleichzeitig die Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit, damit Ihre Organisation bei veränderten Umfeldbedingungen oder neuen Schwierigkeiten einfacher neue Lösungen hervorbringen kann.

Wenn das Veränderungsprojekt umgesetzt ist, bleiben Sie wachsam, weil auf Veränderungen in einer Organisation üblicherweise zunächst eine Reaktion in Richtung auf frühere Muster erfolgt, wenn der Veränderungsdruck nachlässt. Begleiten Sie Veränderungsprojekte deshalb noch weit in die Stabilisierungsphase hinein.

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