Businessplan für Geschäftsinitiativen

Neue Geschäftsideen sollten auf ihr Geschäftspotenzial hinterfragt werden. Sowohl als Entscheidungsgrundlage als auch als Führungsinstrument empfiehlt sich ein handlungsorientiert erstellter Businessplan.

Sehen Sie sich das grundsätzliche Geschäftspotenzial an. Ist das Geschäft gut skalierbar oder besteht nur ein begrenztes Geschäftspotenzial? Beschreiben Sie dafür möglichst präzise den relevanten Markt. Versuchen Sie, den Blick für mögliche Anwendungen zu öffnen, um mit Ihrer Idee einen größeren Markt zu erreichen. Gegebenenfalls empfiehlt es sich ja, die Produktidee noch einmal zu schärfen.

Beschäftigen Sie sich auch sorgfältig mit den Möglichkeiten, das Geschäftspotenzial wirklich umzusetzen. Wie bereiten Sie die Implementierung vor? Verfügen Sie über die benötigten Beziehungen? Haben Sie die benötigten Ressourcen und Reserven? Brechen Sie dazu Ihren Businessplan in konkrete Handlungen herunter, und zwar mit Meilensteinen und Verantwortlichen, und entwickeln Sie Ihren Businessplan mit Ihrem Team, damit er tragfähig wird.

Das Wichtigste an einem Businessplan sind die Annahmen, auf denen alles aufbaut. Versuchen Sie, alle Annahmen aus allen Perspektiven zu „challengen“, damit sie so realistisch wie möglich sind. Binden Sie dafür Personen mit unterschiedlichen Hintergründen und Aufgaben in die Präzisierung der Annahmen ein. Binden Sie möglichst auch Kunden und Lieferanten ein.

Das nächste Wichtige ist der Umgang mit Risiken. Überlegen Sie sich, welche Risiken bestehen und versuchen Sie zu beziffern, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie eintreten werden. Nun malen Sie sich aus, welche Auswirkungen es auf Ihr Geschäft hätte, wenn diese Risiken eintreten würden (Impact). Vor allem überlegen Sie sich im Team, wie Sie mit dem Eintritt dieser Risiken umgehen können und möchten. Was können Sie vorsorglich tun, damit die Auswirkungen begrenzt bleiben, und was können Sie im Eintrittsfall tun, um die Auswirkungen zu begrenzen?

Diese Vorbereitungen bezüglich der Annahmen und der Risiken werden bei der Erstellung von Businessplänen häufig vernachlässigt, weil die Euphorie überwiegt.

Noch eine Empfehlung aus der Praxis: Wenn Sie eine neue Geschäftsidee umsetzen möchten, trennen Sie dieses Vorhaben organisatorisch möglichst von Ihrem bestehenden Geschäft. Ein Geschäft wird dann erfolgreich, wenn es sich selbst bewähren muss. Finanzierte Startups haben bessere Erfolgschancen als in Organisationen eingebettete Ventures.

Beispiel: Ein kleiner, hochprofitabler Anbieter heißgesiegelter Blockbodenbeutel wurde von einer rheinländischen Unternehmensgruppe, die geklebte Blockbodenbeutel produziert, viele Jahre in einer separaten GmbH geführt. Im Grunde unterschieden sich die Unternehmen nur marginal, aber die Spezialität der heißgesiegelten Blockbodenbeutel hätte sich nie bewähren können, wenn sie in einem gemeinsamen Unternehmen geführt worden wäre. Das kleinere Unternehmen war auf den Erfolg mit dieser Produktgruppe angewiesen und musste sich darauf konzentrieren. Nachdem die Unternehmensgruppe an einen Wettbewerber verkauft worden war, wurde das Geschäft des kleinen Unternehmens am Standort des größeren Unternehmens integriert. Zunächst erfreute sich das Gesamtunternehmen an den höheren Durchschnittsrenditen. Aber seitdem war kein Fokus mehr auf diese Spezialität gerichtet ?

Ein weiterer Grund spricht dafür, einen neuen Geschäftsansatz getrennt zu führen und sich zu diesem Engagement zu bekennen: Das neue Geschäft kostet nämlich zunächst viel Aufmerksamkeit, und es muss investiert werden. Das Engagement fließt aber in der Regel dahin, wo aktuell am meisten Geld verdient wird. Das neue Geschäft bekommt deshalb kaum eine Chance, sich gut zu entwickeln.

Um Ihnen handwerkliche Arbeit abzunehmen, finden Sie hier vorbereitete, verformelte Businessplananwendungen, die Sie an Ihre Bedürfnisse anpassen können.

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