Aufbau der Vertriebsorganisation

Wenn es Ihnen gelingt, Ihren Vertrieb durchgehend zu organisieren und ihn nahtlos an die restliche Organisation anzuschließen, haben Sie eine ganz wesentliche Voraussetzung für den Vertriebserfolg erfüllt. Andernfalls werden Sie vor großen Herausforderungen einer verzahnten Zusammenarbeit stehen. Sie werden vielleicht einige exzellente Account-Manager gewinnen können, die sich aber als Primadonnen nicht in die Organisation einfügen. Spannungen werden den Vertriebserfolg und den Erfolg Ihres Unternehmens bremsen. Das ist ein Grund, weshalb der Vertrieb gemanagt werden muss. Management muss aber gelernt worden sein. Nicht gesehen wird oft, dass ein bisher erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter das in der Regel nicht leisten kann. Entsprechend groß ist meist die Enttäuschung. Die geeignete Struktur des Vertriebs hängt in besonderen Maßen vom Markt und von der Unternehmenskultur ab.

Erst wenn der Vertriebsprozess definiert ist, macht es Sinn, dass Sie sich mit der Vertriebsstruktur befassen.

Structure follows strategy.

Alfred J. Chandler

Bauen Sie keine Struktur um (zufällig) vorhandene Mitarbeiter herum, sondern leiten Sie Ihre Vertriebsstruktur systematisch von Ihrer Vertriebsstrategie und Ihrem Vertriebsprozess ab. In welchen Zielmärkten möchten Sie verkaufen ? und zwar geografisch und nach Zielbranchen bzw. -anwendungen? Was brauchen Sie, um in diesen Zielmärkten erfolgreich verkaufen zu können? Welche technische Unterstützung, welche Anwendungsberatung und welche administrative Unterstützung brauchen die „Frontleute“?

Beispiel: Mick Jagger wäre auf der Bühne nicht so erfolgreich gewesen, wenn er sich auch um die Lichttechnik und um den Ticketverkauf hätte kümmern müssen. Und der Tontechniker und die Event-Agentur hätten ohne Mick Jagger ihre Jobs nicht.

So kann auch der Vertrieb organisiert werden.

Beispiel: Ein bekannter global agierender Hersteller von Brik-Verpackungen für Milch und Säfte organisiert seinen Vertrieb kompromisslos support-orientiert. Der laufende Verkauf von Verpackungsmaterial erfordert die Installation von Abfüllmaschinen in der Molkerei bzw. in der Saftfabrik von Kunden.

Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht dabei, was Kunden für ihre Kaufentscheidung erwarten. Der zentrale Ansprechpartner für einen Projektkunden ist der Account-Manager. Er greift auf fachlich kompetente Unterstützer in der Vertriebsorganisation zu. So schickt der Account-Manager zunächst einen erfahrenen Techniker zu dem kundenseitigen Team, der im Team aus den Absatzerwartungen des Kunden geeignete Abfüllmaschinen mit sinnvoll darauf abgestimmtem Downstream-Equipment (Umverpacker, Palettierer, Stapler, Kühllagerlogistik) ableitet. Ein Layouter erstellt Layout-Pläne für die materialflussoptimierte Maschinenanordnung in der Fabrik des Kunden. Im technischen Backoffice wird ein realistischer Projektumsetzungsplan mit Meilensteinen erstellt.

Der Projekteinkauf fragt in eigenen Werken und bei spezialisierten Lieferanten die benötigten Anlagenkomponenten an und sorgt für die termingerechte Anlieferung. Im Vertriebs-Backoffice wird das Projekt kalkuliert. Der technische Service (Service-Desk, Trouble-Shooting, Ersatzteilversorgung) wird für den Kunden geplant. Ein eingespieltes Installations-Team baut die Anlage schließlich beim Kunden auf, führt ein Training für Maschinenbediener und Instandhalter durch und übergibt dem Kunden die inzwischen erstellte Anlagendokumentation und ein erstes Ersatzteilpaket. Die Auftragsbearbeitung ist bis dahin im Vertriebs-Backoffice organisiert (Kapazität, Sprache). Der Key-Account-Manager koordiniert all diese Zuarbeiten und trifft im Rahmen seiner umfassenden Befugnisse die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Kunden. Auch hierbei wird er von einem Projekt-Controller unterstützt und beraten.

Banken und Versicherungen haben ihren Vertrieb inzwischen ähnlich organisiert. Ein Kundenbetreuer führt je nach Bedarf Spezialisten aus dem Backoffice an seine Kunden heran. Er kann über den Einsatz dieser Spezialisten nach seinem Ermessen verfügen. Bestünden für den Kundenbetreuer Barrieren für den Zugang zu Spezialisten, könnte er seinen Kunden kaum fachliche Beratung auf hohem und aktuellem Niveau bieten; der Vertrieb wäre deutlich mühsamer und weniger erfolgreich für den Finanzdienstleister.

Wie ist Ihr Vertrieb organisiert? Erhalten Ihre „Frontleute“ wirklich die Unterstützung, die sie im Feld brauchen? Wie können Sie einen agilen Vertrieb zu vertretbaren Kosten organisieren?

Neben einer rein funktionalen Aufbauorganisation in Ressorts gibt es weitere Möglichkeiten, über die Sie nachdenken könnten. Besonders empfiehlt sich die Möglichkeit einer prozessorientierten Aufbauorganisation, in der alle Abteilungen dem Vertrieb entlang des Prozesses zuarbeiten. Dadurch wird ein Silodenken vermieden. Die gesamte Organisation arbeitet vertriebsorientiert. Im Unternehmen wird genau das gemacht, was Kunden wertschätzen und wofür sie zahlungsbereit sind. Sie werden verblüfft sein, wie viel Blindarbeit Sie durch die Prozessorientierung aus Ihrem Unternehmensprozess eliminieren können. Das Verständnis jedes einzelnen Mitarbeiters für Kundenerwartungen und Kundennutzen wächst. Mit diesem Verständnis und der Einbindung in den Kern des unternehmerischen Handelns nimmt auch die Motivation aller Mitarbeiter zu, sich für diesen Erfolg einzubringen.

Für einen solchen vertriebsorientierten Organisationsansatz brauchen Sie eine andere Führungsstruktur. Trotz aller, teilweise berechtigter Kritik an einer Matrixorganisation kann gerade eine Matrixorganisation die enge Vernetzung der betrieblichen Funktionen herbeiführen. Wenn die Organisationsform der Matrix mit einer agilen Projektorganisation kombiniert wird, erhalten Sie eine schlagkräftige Vertriebsorganisation.

Seien Sie aber wachsam, dass eine Matrixorganisation nicht ihre eigenen Hierarchien ausbildet, mit denen sie die operative Zusammenarbeit zwischen den betrieblichen Funktionen aushöhlt.

Beispiel: Eine Unternehmensgruppe mit Headquarters bei Paris und mehreren zugekauften operativen Standorten in verschiedenen europäischen Ländern sollte schlagkräftiger organisiert werden. Bis dahin führte jeder Standort sein Geschäft autonom. Dazu verfügte jeder Standort über alle betrieblichen Funktionen. Mit der Zugehörigkeit zur Unternehmensgruppe wurde zunächst der Exportanteil jedes Standortes beschnitten. Die Kunden im Ausland sollten von den ausländischen Standorten betreut werden. Völlig überraschend ging dabei Geschäft verloren. Also beschloss man im Headquarter, den Vertrieb zentral zu führen.

Jeder Vertriebsleiter berichtete fortan an den Vice President in Birmingham. Jeder Standort sollte jedes Produkt der Unternehmensgruppe anbieten können. Davon erhoffte man sich zusätzlichen Absatz. In der Realität stellte sich aber heraus, dass viele Produkte in anderen Ländern nicht zulassungsfähig oder schlicht nicht marktgerecht waren. Außerdem gab es eine gewisse Überschneidung in den Produktportfolios, die man auflösen wollte, indem bestimmte Produkte „überleben“, andere aber eingestellt werden sollten. Fehlende Kapazitätsabstimmung und Eitelkeiten führten in allen Ländern zu weiteren Verlusten an Marktanteil.

Analog liefen auch die Funktionen „Finance“, „Einkauf“, „Logistik“, „Produktentwicklung“, „Produktion“ und „Personal“ jeweils bei einem Vice President in Paris zusammen, die gemeinsam das Executive Team der Gruppe bildeten. Die bislang gut zusammenarbeitenden lokalen Teams wurden in die funktionalen Silos zerrissen. Die Abstimmung an den Standorten litt enorm. Der Vertrieb erhielt keine angemessene Unterstützung mehr aus anderen Funktionen. Die funktionale Ablaufstandardisierung erhielt einen höheren Stellenwert als marktorientiertes Vorgehen. Die Vice Presidents optimierten die Ergebnisse ihrer funktionalen Silos, aber das Gesamtergebnis der Unternehmensgruppe verschlechterte sich zunehmend. Die Geschäftsführer der lokalen Standorte wurden zu formalen Statthaltern degradiert, die die Monatsergebnisse erläutern mussten, die sie gar nicht mehr beeinflussen konnten. Sie hatten keine Chance, das Personal an ihren Standorten zusammenzuführen. Kunden erhielten nicht mehr den erwarteten Support. Das bislang gute, aggregierte Geschäft wurde durch die zentrale, funktionale Organisation massiv geschädigt.

Eine international angelegte Matrixorganisation kann funktionieren, wenn die lokalen Strukturen gefördert werden und die lokalen Teams von den funktionalen Linien fachspezifisches Know-how abrufen können. Die Betreuung multinational arbeitender Kundenorganisationen kann zentral koordiniert werden. Aber die Ergebnisverantwortung sollte lokal bleiben. Vor allem muss Wert auf die Erhaltung und Unterstützung lokaler Team-Arbeit gelegt werden, wenn der Vertrieb funktionieren soll.

Die Organisationsstruktur ist eine wichtige Entscheidung. Hören Sie auf die Mitarbeiter an der Basis, an der Vertriebsfront, die wissen, was funktioniert und was das Unternehmen erfolgreich macht.

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