Sie möchten Ihren Absatz ankurbeln. Achten Sie darauf, dass das Absatzvolumen von allen operativen Funktionen im Unternehmen getragen werden muss. Denken Sie an maschinelle und personelle Kapazitäten. Sind diese Kapazitäten in allen Funktionen auf das angestrebte Volumen vorbereitet oder können sie problemlos skaliert werden? Falls das nicht überall so sein sollte, wird es zu Engpässen im Prozess kommen, die trotz zusätzlicher Kosten die Volumensteigerung verhindern.
Wie erreichen Sie zusätzliches Absatzvolumen? Sie müssen die Reichweite Ihrer Werbung und Ihrer Verkaufsmaßnahmen erhöhen. Auf der Hand liegt, dass Sie den Absatz durch gezielte Werbung und aktiven Verkauf verbessern können. Sie können auch im Internet auf Ihre Produkte und Dienstleistungen aufmerksam machen. Mittlerweile sind die Verfahren zur Optimierung von Websites für Suchmaschinen gut entwickelt. Diese natürlichen Maßnahmen sind den folgenden vorzuziehen, die aber auch Wirkung entfalten können.
Auch über Preisnachlässe können Sie zusätzliches Volumen, auch aus weiteren Kundensegmenten, „einkaufen“. Das Absatzvolumen auszubauen, kann sinnvoll sein, ist es aber nicht immer. Überlegen Sie kritisch, ob mehr Volumen für Ihr Unternehmen wirklich ein Segensbringer ist? Welche Auswirkungen hat das zusätzliche Volumen auf den Umsatz? Welche Auswirkungen hat es auf Ihre Rentabilität? Erhöhen Sie sich Abhängigkeiten von Kunden, von Marktsegmenten oder von Teilmärkten? Wie stark werden Sie künftig auf das zusätzliche Volumen angewiesen sein, wenn Sie Ihre Kapazitäten darauf ausgerichtet haben?
Beispiel 1: Früher wurden Papierbahnen, aus denen dichte Beutel hergestellt werden sollten, innen mit Polyethylen beschichtet, das siegelfähig ist. Aus diesem zweilagigen Material wurden beispielsweise Beutel mit Aromabarriere für den Tee- und Kakaotransport und Beutel für den Transport von Fungiziden und Pestiziden hergestellt. Eine einfachste Ausführung eines solchen dichten Beutels ist übrigens der „Kotzbeutel“ in Linienflugzeugen. Ein rheinland-pfälzischer Hersteller solcher heißgesiegelter Blockbodenbeutel wurde von seiner Muttergesellschaft finanziell knappgehalten. Investitionen waren über Jahrzehnte hinweg nur begrenzt möglich. Deshalb konnte das profitable Unternehmen nicht in moderne Maschinen zur Herstellung von zeitgemäßen Standbodenbeuteln aus Kunststoff investieren. Der Umsatz stagnierte.
Nachdem fast alle Wettbewerber auf die trendigen Standbodenbeutel umgestellt hatten, war dieser Hersteller zu einem Geheimtipp geworden und konnte im verbleibenden Nischenmarkt für weitere Jahrzehnte mit dem veralteten Produktionsprinzip traumhafte Margen erwirtschaften.
Beispiel 2: In der Automobilzulieferindustrie werden für die Produktentwicklung Prototypenmuster gebraucht. Die Fertigung solcher Muster in kleinen Stückzahlen macht Serienherstellern nur wenig Spaß. Automobilhersteller müssen auch die Ersatzteilversorgung über viele Jahre sicherstellen. Serienherstellern macht auch das irgendwann keinen Spaß mehr, wenn die zu fertigenden Losgrößen zu gering werden.
Auf diese beiden Anwendungsfälle hat sich ein norddeutscher Hersteller spezialisiert. Das Unternehmen spezialisierte sich darauf, auf uralten Maschinen, deren Baujahr noch vor der „grünen Maschinenära“ liegt, Türdichtungen für die Produktentwicklung und für die Ersatzteilversorgung zu vulkanisieren. Man kaufte sogar obsolete Maschinen aus Ostblockstaaten zurück, die vor Jahrzehnten dorthin abgegeben worden waren. Die Belegschaft war überdurchschnittlich alt; es waren Facharbeiter, die sich mit dem Betrieb und der Wartung dieser alten Maschinen auskannten. Und das Unternehmen konnte mit profitablen Aufträgen wachsen und wird erfolgreich geführt. In diesem Geschäftsfeld kommt es nämlich auf technische Versiertheit an, auf die Fähigkeit, schnell umrüsten zu können, nicht auf Stückzahl in Massen.
Wenn Sie Kapazitäten vorhalten, die Sie auslasten möchten, erwägen Sie ggf. eine zweite Marke oder eine zweite Produktreihe, die Sie preisgünstiger verkaufen können, ohne Ihre bestehende Marke zu kannibalisieren.
Extremes Beispiel: Die Marke „Nutella“ von Ferrero ist so stark, dass Handelseigenmarken im Markt kaum eine Auswirkung auf den Absatz und den Preis von Nutella haben.
Mit einer zweiten Produktreihe können Sie weitere Marktsegmente bedienen und Deckungsbeiträge erzielen.
Sie können auch Ihr Geschäftsmodell ändern, um Zugang zu weiteren Marktsegmenten zu erhalten.
Beispiel: Ein Hersteller von Bierkästen litt unter der Abhängigkeit von der Marktmacht weniger großer Brauereigruppen. Um einen Satz von 5 unterschiedlichen Bierkästen mit innovativem Design einzuführen, werden 5 komplexe und große neue Spritzgusswerkzeuge gebraucht, die jeweils 200 TEUR kosten. Für eine „Kastenfamilie“ (11er, 16er, 20er, 24er, 30er) fallen also 1 MEUR Investitionsvolumen an. Für große Brauereigruppen, die jährlich 3 Millionen Kästen spritzen lassen, ist eine solche Entscheidung, durch die sie ihr Bier im Getränkemarkt im Wettbewerbsvergleich vorteilhaft positionieren können, wirtschaftlich vertretbar. Für kleinere Brauereien, die insgesamt nur 100.000 Kästen brauchen, ist das nicht umsetzbar. Sie würden auf 10 EUR pro verkauftem Kasten Bier sitzen bleiben.
Wenn ein Kastenhersteller aber von 30 kleineren Brauereien eine Zusage zur Abnahme von jeweils 100.000 Kästen erhält, verteilt sich die Investition auf 3 Millionen Kästen. Das bedeutet 33 Eurocent pro Kasten und lässt sich realistisch umsetzen. Wenn der Hersteller die Kästen in verschiedenen Farben ausführt, und mit Inmould-Labels das Kastendesign individualisiert, lässt sich das Branding jeder Brauerei umsetzen.
Außerdem zahlen kleinere Brauereien dem Kastenhersteller höhere Preise für die Kästen als die großen Brauereigruppen.
Ein Letter of Intent (LoI) kann also den Weg in eine breitere Zielkundengruppe unterhalb des Top-Segments erschließen. Das ist eine Möglichkeit, die Absatzmenge zu erhöhen und gleichzeitig die Abhängigkeit von einzelnen Kunden zu senken.
Vielleicht lässt sich die Idee, die dem letzten Beispiel zugrunde liegt, ja auf Ihr Geschäft übertragen.
Wenn Sie eine Idee zur Absatzerweiterung nicht auf direktem Weg umsetzen können, gibt es oft Möglichkeiten, auf indirektem Weg das Ziel trotzdem zu erreichen.
Beispiel: Ein nordrhein-westfälischer Anbieter von Obst- und Gemüsesteigen aus Kunststoff wollte seinen Absatz steigern, indem Einwegpappkartons aus der Lieferkette eines Discounters gegen Mehrwegkunststoffsteigen ersetzt werden sollten. Der Ersatz der hässlich anmutenden Pappkartons gegen ansprechende, stapelbare Kunststoffsteigen sollte die Märkte des Discounters optisch attraktiver machen. Der Key Account Manager meldete, dass dem Einkauf beim Discounter die Idee nach Abstimmung mit dem Marketing gut gefallen würde, er aber nicht bereit sei, für die Kunststoffsteigen zu zahlen; schließlich wurden die Pappkartons ja bislang von den Produzenten gestellt.
Also wurde versucht, die Lieferanten zum Kauf von Mehrwegsteigen zu bringen. Auch vergeblich. Warum sollten die Lieferanten investieren?
Nie aufgeben. Ein großes, sehr liquides Recycling-Unternehmen wollte nämlich nicht nur Altkunststoff zu Granulat recyceln und Kunststoffverarbeiter mit dem Recyclat beliefern, sondern ein neues nachhaltiges Geschäftsmodell umsetzen. Aus dieser Chance wurde eine Win-Win-Win-Situation: Der Recycler gründete ein Unternehmen, das einen Kunststoffsteigen-Pool aufbaute und für den Discounter betrieb (Rücknahme vom Discounter, technische Prüfung, Reinigung, erneute Bereitstellung für den Umlauf). Der Kunststoffbearbeiter lieferte Kunststoffsteigen in diesen Pool hinein. Der Discounter erhielt gegen eine Nutzungsgebühr Zugang zu gereinigten Kunststoffsteigen. Die Nutzungsgebühr wurde den Obst- und Gemüselieferanten belastet.
Dieses Beispiel zeigt, dass man erfolgreich sein kann, wenn man Unverbundenes verbindet. Dafür muss man die Augen, die Ohren und manchmal auch die Nase offenhalten und achtsam sein für neue Kombinationen, durch die Innovationen erst möglich werden. Schränken Sie Ihren Möglichkeitsraum nicht unnötig ein. Sprechen Sie im Management-Team über Gelegenheiten, auch wenn ihre Umsetzung vordergründig unmöglich erscheint. Oft ergeben sich aus kreativen Kombinationen sehr gute Lösungen. Skills für Innovationen und speziell zur Entwicklung von Kreativität für Innovationen sind hilfreich, aber natürlich auch Kenntnisse über das Vertriebsmanagement.
Ein Engagement für nachhaltiges Wirtschaften kann den Absatz im Wettbewerbsumfeld gegebenenfalls steigern. Es lohnt sich also auch zur Absatzsteigerung, konkrete Ansätze nachhaltigen Wirtschaftens zu durchdenken und gezielt umzusetzen.