Muchas empresas de producci\u00f3n est\u00e1n familiarizadas con las oscilaciones de la producci\u00f3n y la cartera de pedidos conocidas como \u00abciclo del cerdo\u00bb. Poco a poco, los retrasos en la producci\u00f3n se acumulan, lo que alarga los plazos de entrega. Esto provoca una disminuci\u00f3n de la entrada de pedidos, lo que hace que la cartera de pedidos se diluya y acabe provocando una infrautilizaci\u00f3n de la producci\u00f3n. Ahora se pueden volver a conseguir pedidos, lo que garantiza la utilizaci\u00f3n de la capacidad, pero en lugar de estabilizarse la empresa, el c\u00edrculo vicioso vuelve a empezar. Los procesos de producci\u00f3n se ven enormemente afectados. Las empresas pierden capacidad, dinero, reputaci\u00f3n ante los clientes y la motivaci\u00f3n de sus empleados.<\/p>\n\n\n\n
Por regla general, este c\u00edrculo vicioso s\u00f3lo puede romperse mediante un cuidadoso trabajo sobre la calidad de los procesos, en el que participen todas las funciones operativas.<\/p>\n\n\n\n
Un retraso en la producci\u00f3n suele ir acompa\u00f1ado de estr\u00e9s en la cadena: los problemas de capacidad se compensan en la medida de lo posible con horas extraordinarias y trabajo externo. Los empleados est\u00e1n m\u00e1s estresados y sienten cada vez m\u00e1s conflictos en las interfaces de la empresa; el nerviosismo de los clientes insatisfechos tambi\u00e9n se traslada a la plantilla. El primer paso hacia una soluci\u00f3n es tener una visi\u00f3n clara de la situaci\u00f3n del problema: por regla general, las causas del retraso se encuentran en lo m\u00e1s profundo de la organizaci\u00f3n, y a menudo son varias las causas que desencadenan fallos y retrasos en la interacci\u00f3n mutua. \u00c9stas ni siquiera tienen por qu\u00e9 estar localizadas donde se producen los s\u00edntomas, e incluso pueden desvincularse en el tiempo. La complejidad que de ello se desprende exige un an\u00e1lisis minucioso que tenga debidamente en cuenta la realidad. Todas las actividades operativas est\u00e1n interconectadas en una interdependencia rec\u00edproca a trav\u00e9s de los procesos. Por lo tanto, todas las funciones operativas relevantes deben incluirse en el an\u00e1lisis para reconocer la estructura de impacto disfuncional de su empresa e influir en ella de forma constructiva. Una visi\u00f3n met\u00f3dicamente formada e imparcial de d\u00f3nde se encuentran las interfaces esenciales en el proceso empresarial y en qu\u00e9 medida la comunicaci\u00f3n en estas interfaces es disfuncional es fundamental para el \u00e9xito y, por tanto, necesaria. Las soluciones r\u00e1pidas s\u00f3lo aportan pseudosoluciones que se quedan cortas y desencadenan problemas en cascada en la producci\u00f3n y en la empresa en su conjunto. Es necesaria una optimizaci\u00f3n integral de los procesos, no s\u00f3lo en la producci\u00f3n, sino incluyendo todas las funciones operativas de la empresa, los clientes, los proveedores y los socios de servicios. Es una tarea muy compleja, pero merece la pena.<\/p>\n\n\n\n
El montaje y la expedici\u00f3n no son m\u00e1s que los \u00faltimos eslabones de la cadena de valor de una empresa. Pero los problemas suelen desencadenarse mucho antes y en otros lugares. Pueden residir en promesas de plazos poco realistas por parte de ventas; las especificaciones pueden acordarse de forma incompleta con los clientes y dar lugar a cambios posteriores; puede haber cuellos de botella de capacidad en determinadas fases de la producci\u00f3n; tambi\u00e9n puede haber problemas de aprovisionamiento; adem\u00e1s, la planificaci\u00f3n aproximada de la producci\u00f3n puede no ajustarse a la situaci\u00f3n de capacidad y utilizaci\u00f3n en determinadas \u00e1reas de producci\u00f3n y ya no puede compensarse con una planificaci\u00f3n detallada en la producci\u00f3n. Tambi\u00e9n hay que tener sumo cuidado con los cambios de versi\u00f3n de los sistemas ERP o las aplicaciones de planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n, que pueden tener consecuencias devastadoras.<\/p>\n\n\n\n
La producci\u00f3n a\u00fan puede amortiguar las dificultades individuales mediante la improvisaci\u00f3n y el trabajo extra. Pero si los efectos de varias causas se superponen, pueden producirse situaciones catastr\u00f3ficas como un retraso de forma totalmente inesperada. Es la consecuencia de una complejidad din\u00e1mica incontrolada. Y es precisamente esta complejidad din\u00e1mica la que hay que controlar. Para ello existen m\u00e9todos y soluciones de eficacia probada.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 puede hacer? No conf\u00ede en planteamientos de producci\u00f3n supuestamente simples. En su lugar, cree suficiente complejidad estabilizadora en su organizaci\u00f3n animando a los empleados que trabajan juntos a trav\u00e9s de interfaces a negociar sus expectativas y posibilidades entre s\u00ed, siguiendo el principio de subsidiariedad. La mano de obra debe organizarse de forma emergente y optimizarse de abajo arriba para lograr la circularidad operativa. En entornos complejos, la emergencia es la clave del \u00e9xito, no la ejecuci\u00f3n fiable de instrucciones descendentes. Es importante garantizar que las decisiones se tomen desde la base en inter\u00e9s de la organizaci\u00f3n en su conjunto y evitar que los individuos, involuntariamente o por inter\u00e9s personal, intenten supuestamente reforzar su propia posici\u00f3n en la estructura. La tarea de la direcci\u00f3n es, ante todo, crear las condiciones organizativas para la circularidad operativa y promover pautas de comportamiento adecuadas en su organizaci\u00f3n. Para evitar tanto los malos resultados como los fracasos, hay que prestar atenci\u00f3n a la conectividad de las actividades en todas las interfaces.<\/p>\n\n\n\n
Una influencia a menudo subestimada en la concentricidad es la adecuaci\u00f3n y claridad de las especificaciones de la preparaci\u00f3n del trabajo para la producci\u00f3n. A menudo, las experiencias del taller sobre los tiempos de trabajo o los detalles de producci\u00f3n no llegan al departamento de preparaci\u00f3n del trabajo. La retroalimentaci\u00f3n es inestimable para establecer especificaciones m\u00e1s realistas en el futuro, lo que ayuda a la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n, y para evitar errores repetitivos. Aseg\u00farese -especialmente tras un cambio de sistema ERP- de que todos los valores emp\u00edricos -incluso los anotados a mano- se reflejan en las fichas de trabajo tras un cambio de versi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Por lo tanto, no considere ciertas redundancias en funciones cr\u00edticas como un despilfarro, sino como una prima de casi seguro para la estabilidad.<\/p>\n\n\n\n
Los cuellos de botella de capacidad en los procesos operativos determinan el rendimiento posible. Por lo tanto, merece la pena eliminar dichos cuellos de botella. Adem\u00e1s de la opci\u00f3n de invertir, tambi\u00e9n debe considerarse la participaci\u00f3n de recursos externos. A la hora de evaluar los costes, no s\u00f3lo influye la comparaci\u00f3n directa con los costes internos imputados, sino sobre todo la comparaci\u00f3n con la situaci\u00f3n de p\u00e9rdida de rendimiento sin eliminar los cuellos de botella.<\/p>\n\n\n\n
Promueva mecanismos de retroalimentaci\u00f3n en los procesos para que la coordinaci\u00f3n entre ellos se produzca de forma continua y puedan iniciarse r\u00e1pidamente las correcciones necesarias. Conceda a su organizaci\u00f3n suficientes grados de libertad para poder reaccionar con agilidad ante condiciones cambiantes. Con autoridad para tomar decisiones en situaciones inciertas, las personas asumen responsabilidades. Parad\u00f3jicamente, los procesos definidos y ejecutados de forma rutinaria por s\u00ed solos no conducen necesariamente a la estabilidad de una organizaci\u00f3n, sino a una combinaci\u00f3n exitosa de ejecuci\u00f3n rutinaria de tareas est\u00e1ndar y adaptaci\u00f3n continua a los requisitos cambiantes. El equilibrio adecuado entre rutina y cambio depende en gran medida del car\u00e1cter VUKA de sus mercados (VUKA = Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t, Ambiguit\u00e4t = volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambig\u00fcedad). En cualquier caso, la regulaci\u00f3n en una empresa s\u00f3lo funciona si la agilidad es posible en absoluto.<\/p>\n\n\n\n
La visi\u00f3n de la necesidad de coordinaci\u00f3n y de cambios estrat\u00e9gicos y operativos no s\u00f3lo sucesivos, sino tambi\u00e9n bastante disruptivos, debe agudizarse en toda la empresa, y el intercambio constructivo sobre ajustes sensatos requiere una cultura de comunicaci\u00f3n en la empresa. Todos estos aspectos deben desplegarse directamente en sus procesos operativos en el frente de trabajo, donde se distribuyen los conocimientos necesarios, y no ser manejados por funciones de personal, por ejemplo. La estabilidad es el resultado de muchas de estas correcciones aplicadas de forma continua y \u00e1gil que garantizan la optimizaci\u00f3n continua de los procesos para la producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
En la producci\u00f3n, a menudo la producci\u00f3n se lleva a cabo espec\u00edficamente para cumplir los plazos de entrega acordados con los clientes. Para cumplir estos plazos, la experiencia demuestra que a menudo se reducen los tama\u00f1os de los lotes de producci\u00f3n con poca antelaci\u00f3n y se modifican mucho las instalaciones. Sin embargo, existen conflictos de intereses entre la voluntad del cliente de pagar por plazos de entrega cortos, una alta fiabilidad en la entrega y una gran variedad de productos, por un lado, y los costes de explotaci\u00f3n en que se incurre por ello, por otro. Sus equipos ya habr\u00e1n llegado a la conclusi\u00f3n de que muchos reajustes en la producci\u00f3n consumen capacidad y motivaci\u00f3n y tienden a empeorar la situaci\u00f3n de la empresa a largo plazo en lugar de mejorarla.<\/p>\n\n\n\n
A pesar de la filosof\u00eda del \u00abjusto a tiempo\u00bb, se ha convertido en una pr\u00e1ctica probada entre los fabricantes de m\u00e1quinas e instalaciones desvincular la producci\u00f3n en la medida de lo posible de las fechas de entrega acordadas con los clientes. Esto empieza por planificar con suficiente antelaci\u00f3n el aprovisionamiento y la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n seg\u00fan criterios que optimicen las cifras de producci\u00f3n. Se ha demostrado que alejarse de la producci\u00f3n justo a tiempo es eficaz para amortiguar los efectos adversos de la interrupci\u00f3n de las cadenas de suministro.<\/p>\n\n\n\n
Un m\u00e9todo que ha demostrado su eficacia es la introducci\u00f3n de la llamada \u00absemana congelada\u00bb -o dos-, durante la cual las ventas o los clientes no pueden modificar la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n. Los cambios s\u00f3lo pueden incorporarse a la planificaci\u00f3n despu\u00e9s de este periodo fijo. Esto puede dar lugar a un mayor rendimiento operativo, una mayor eficiencia de la producci\u00f3n y, en \u00faltima instancia, una mayor rentabilidad y tambi\u00e9n una mayor satisfacci\u00f3n de los clientes y los empleados. En el lado negativo, puede haber plazos de entrega de pedidos m\u00e1s largos y niveles de inventario m\u00e1s elevados. El \u00f3ptimo, como suele ocurrir, es un compromiso y puede calcularlo un controlador de producci\u00f3n experimentado.<\/p>\n\n\n\n
En las empresas de grupos operativos, suele haber una presi\u00f3n de \u00abpalo de hockey\u00bb en la fabricaci\u00f3n para cumplir un objetivo de ventas definido al final de cada mes. Sin embargo, este objetivo de ventas suele alcanzarse a expensas de la rentabilidad, todos los meses. Los cambios a pedidos que a\u00fan pueden facturarse cuestan productividad. Cada mes siguiente comienza entonces con un nivel de facturaci\u00f3n d\u00e9bil, porque antes hay que volver a hacer mucho trabajo por adelantado. Libere a su organizaci\u00f3n de este costoso espect\u00e1culo y lib\u00e9rela de esta presi\u00f3n. En su lugar, cree las condiciones necesarias para ampliar los tama\u00f1os de los lotes de producci\u00f3n independientemente del cambio de mes y, si es posible, trabaje con las redes de producci\u00f3n para optimizar la relaci\u00f3n entre los tiempos de producci\u00f3n y de preparaci\u00f3n. Por supuesto, esto requiere la disponibilidad del material de entrada necesario. Considere qu\u00e9 insumos debe almacenar y en qu\u00e9 cantidades o mantenerlos listos para ser solicitados al proveedor como cuota de consignaci\u00f3n. Este importante cambio traslada una vez el volumen de negocio y la tesorer\u00eda al siguiente periodo. Despu\u00e9s, sin embargo, se beneficiar\u00e1 de este cambio en la producci\u00f3n a largo plazo. Tambi\u00e9n en este caso es importante que los costes adicionales puedan justificarse por un cambio redondo en la producci\u00f3n. Cree un entendimiento en su empresa para estas causas ocultas de los costes que no son directamente visibles desde las l\u00edneas de un informe de gesti\u00f3n empresarial. Los efectos son mucho m\u00e1s eficaces si se crea una red sensata que si se optimizan las partidas de costes individuales. <\/p>\n\n\n\n
Considere hasta qu\u00e9 punto desea y puede especializar ubicaciones en grupos de m\u00e1quinas de producci\u00f3n para determinados tipos de trabajos. Al especializarse, no s\u00f3lo estandariza los procesos de trabajo y estimula las curvas de aprendizaje en la operaci\u00f3n; adem\u00e1s, en la producci\u00f3n ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil implantar y\/o automatizar el concepto de funcionamiento con varias m\u00e1quinas. Esto puede aumentar a\u00fan m\u00e1s la eficiencia.<\/p>\n\n\n\n
El tema de la \u00bb estandarizaci\u00f3n \u00bb empieza mucho antes de la producci\u00f3n, es decir, con la especificaci\u00f3n de los productos. Empezar tambi\u00e9n por el desarrollo de los productos ser\u00eda demasiado corto de miras. Anime a su gesti\u00f3n de productos a ocuparse de la normalizaci\u00f3n de sus productos y los componentes utilizados en la medida de lo posible. La puesta en pr\u00e1ctica de esta tarea exigente y de varios niveles en el desarrollo de productos debe hacerse entonces en estrecha coordinaci\u00f3n con los departamentos de ventas, fabricaci\u00f3n y atenci\u00f3n al cliente. Reducir la variedad de piezas no s\u00f3lo compensa en la fabricaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n en el almacenamiento y el servicio posventa. Lleve a sus desarrolladores de producto a visitar el almac\u00e9n de material previo y mu\u00e9streles la variedad de piezas y las existencias, que a menudo ya tienen varios sellos de inventario\u2026<\/p>\n\n\n\n
La automatizaci\u00f3n en la fabricaci\u00f3n puede ayudar fundamentalmente a reducir los costes de producci\u00f3n al sustituir los procesos manuales por procesos automatizados. Adem\u00e1s, la automatizaci\u00f3n tambi\u00e9n puede conducir a una mayor calidad y consistencia, mejorando la satisfacci\u00f3n del cliente. Intente automatizar los procesos repetitivos. Aqu\u00ed es donde se abre el v\u00ednculo entre la estandarizaci\u00f3n, la optimizaci\u00f3n de procesos y la capacidad de automatizar la fabricaci\u00f3n. Cuanto m\u00e1s pueda estandarizar, m\u00e1s ordenados est\u00e9n sus procesos y mayor sea el volumen de operaciones iguales o similares en su producci\u00f3n, m\u00e1s probable ser\u00e1 que la automatizaci\u00f3n merezca la pena desde el punto de vista econ\u00f3mico.<\/p>\n\n\n\n
Si automatiza, tambi\u00e9n tendr\u00e1 en cuenta el equipamiento previo de los puestos de trabajo fuera de las l\u00edneas de producci\u00f3n, para aprovechar al m\u00e1ximo la capacidad de las m\u00e1quinas y las l\u00edneas con tiempo de producci\u00f3n y no con tiempo de preparaci\u00f3n. Posiblemente, con la decisi\u00f3n por la automatizaci\u00f3n, tambi\u00e9n tenga sentido una decisi\u00f3n por herramientas con una vida \u00fatil significativamente mayor. Optimice los costes globales del proceso, no los costes de cada componente individual.<\/p>\n\n\n\n
Al decidirse por la automatizaci\u00f3n, tenga tambi\u00e9n en cuenta no perder flexibilidad en la producci\u00f3n. A menudo es econ\u00f3micamente m\u00e1s ventajoso operar con dos sistemas m\u00e1s peque\u00f1os que con uno grande. Esto le permite planificar con m\u00e1s flexibilidad, puede tener menos trabajo de preparaci\u00f3n y dispone de una alternativa en caso de que una m\u00e1quina se aver\u00ede.<\/p>\n\n\n\n
La automatizaci\u00f3n de los procesos de producci\u00f3n suele ser recomendable, pero debe analizarse con cuidado. Porque con la automatizaci\u00f3n tambi\u00e9n se puede destruir la eficiencia si el equipo de fabricaci\u00f3n no se ajusta al modelo de negocio, como ilustra el siguiente ejemplo.<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo: Un fabricante de muebles que produc\u00eda muebles de caja para el segmento premium alem\u00e1n quer\u00eda aumentar la eficiencia de su producci\u00f3n automatizando los procesos de fabricaci\u00f3n. Invirti\u00f3 en m\u00e1quinas para trabajar la madera controladas por CNC, que ensambl\u00f3 en l\u00edneas de producci\u00f3n completas. La decisi\u00f3n habr\u00eda sido la correcta para un fabricante a gran escala, como un proveedor de IKEA. Sin embargo, el modelo de negocio de este fabricante de muebles era diferente. El elevado precio de los muebles se justificaba no s\u00f3lo por el llamativo dise\u00f1o y la excelente calidad de la mano de obra, sino sobre todo por la producci\u00f3n a medida, en cuanto a dimensiones y accesorios. Este modelo de negocio requiere un proceso de producci\u00f3n completamente distinto al de un fabricante a gran escala. La empresa era en realidad una gran carpinter\u00eda, donde la producci\u00f3n individual se realiza con un cierto grado de prefabricaci\u00f3n. La puesta en marcha de las l\u00edneas automatizadas requer\u00eda un tiempo desorbitado y no se pod\u00edan aprovechar sus ventajas debido a los reducidos tama\u00f1os de los lotes de producci\u00f3n. La decisi\u00f3n de una automatizaci\u00f3n extensiva fue err\u00f3nea para esta empresa con este modelo de negocio.<\/p>\n\n\n\n
Aseg\u00farese de que la automatizaci\u00f3n se adapta bien a su modelo de negocio y a la escala de su empresa. Si es necesario, se recomienda la automatizaci\u00f3n bajo la premisa de adaptar su modelo de negocio para que pueda beneficiarse realmente de las ventajas de automatizar la producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Tanto la optimizaci\u00f3n de procesos como la automatizaci\u00f3n son tareas exigentes, sobre todo porque no hay responsabilidades personales asignadas para la mayor\u00eda de los aspectos en las organizaciones; m\u00e1s bien, la calidad de la aplicaci\u00f3n resulta de la cooperaci\u00f3n armoniosa de varias funciones operativas.<\/p>\n\n\n\n
Con una combinaci\u00f3n coordinada de estas medidas, se pueden eliminar gradualmente los cuellos de botella existentes en la capacidad sin inversiones significativas en instalaciones de producci\u00f3n adicionales y sin personal adicional. El aumento de la capacidad y la optimizaci\u00f3n de los procesos permiten reducir los retrasos en la producci\u00f3n y evitarlos con seguridad en el futuro, lo que sus clientes agradecer\u00e1n. La rentabilidad puede mejorar de forma sostenible y sus empleados adquieren una nueva motivaci\u00f3n. Bien hecho, esto desencadena una espiral de \u00e9xito en la empresa.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":15745,"menu_order":0,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[],"class_list":["post-16829","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry"],"yoast_head":"\n