{"id":15999,"date":"2023-03-07T11:36:08","date_gmt":"2023-03-07T10:36:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/\/topics\/crisis-y-reestructuracion\/15999\/"},"modified":"2023-06-07T19:23:04","modified_gmt":"2023-06-07T17:23:04","slug":"crisis-y-reestructuracion","status":"publish","type":"jask_topic","link":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/es\/topics\/crisis-y-reestructuracion\/15999\/","title":{"rendered":"Crisis y reestructuraci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Las situaciones de crisis econ\u00f3mica son una faceta especial de la gesti\u00f3n. Presentan a los gerentes desaf\u00edos completamente diferentes a los negocios cotidianos \u00abnormales\u00bb. Algunas crisis surgen de forma aguda a partir de condiciones marco modificadas.<\/p>\n\n\n\n

Ejemplo: Un proveedor de alimentos de una gran cadena de descuento se enfrenta a la elecci\u00f3n a corto plazo de seguir reduciendo los precios, que ya est\u00e1n cerca de los costes marginales del fabricante, o dejar de fabricar. El proveedor, que antes su empresa gozaba de buena salud, ha crecido gracias al discounter durante muchos a\u00f1os, y las cantidades de compra han aumentado tanto que el proveedor utiliza ahora una gran parte de su capacidad de producci\u00f3n para el discounter, pero al hacerlo s\u00f3lo est\u00e1 \u00bb cambiando dinero \u00ab. El proveedor se encuentra en una dependencia amenazante y unilateral, mientras que el discounter dispone de alternativas. <\/p>\n\n\n\n

En cualquier caso, esta nueva situaci\u00f3n augura una crisis econ\u00f3mica para el proveedor. En este caso, la ventaja del discounter es el desencadenante final de la crisis, pero la dependencia era evidente desde hace tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Las crisis que se producen de forma aguda son excepciones. La gran mayor\u00eda de las crisis empresariales se producen de forma inadvertida, pero se hacen visibles s\u00f3lo cuando los s\u00edntomas se hacen evidentes. Las verdaderas causas suelen remontarse a muchos a\u00f1os atr\u00e1s hasta que acaban manifest\u00e1ndose en un problema de liquidez.<\/p>\n\n\n\n

El problema principal en la mayor\u00eda de los casos no es la falta de liquidez. La escasez de liquidez no es m\u00e1s que la consecuencia de otros desencadenantes y causas de la crisis. Muchas empresas a las que se les proporciona nueva liquidez vuelven a tener el mismo problema al cabo de unos meses. Un cuello de botella de liquidez suele ir precedido de una debilidad en los ingresos que ya no es tan f\u00e1cil de eliminar. Por lo tanto, una transferencia no es suficiente. M\u00e1s bien hay que analizar a fondo la debilidad de las ganancias. \u00bfSe trata de una ca\u00edda puntual de los ingresos o hay un problema estructural? En t\u00e9rminos asociativos: \u00bfSe trata de un problema definible localmente, como una pierna rota que se cura al cabo de seis semanas, o estamos ante un problema org\u00e1nico que a\u00fan no est\u00e1 claramente definido?<\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed comienza el trabajo de reestructuraci\u00f3n para el que la mayor\u00eda de los directores de l\u00ednea carecen de modelos de procesos sistem\u00e1ticos y de las herramientas adecuadas. Adem\u00e1s, los jefes de l\u00ednea activos est\u00e1n habitualmente predispuestos porque al menos han admitido el problema, si no han contribuido a \u00e9l, y porque est\u00e1n predispuestos emocionalmente. Por lo tanto, si se sospecha que hay una crisis, vale la pena nombrar a un gestor de reestructuraci\u00f3n con experiencia en una fase temprana que pueda ocuparse sistem\u00e1ticamente de estas cuestiones.<\/p>\n\n\n\n

En la mayor\u00eda de los casos, el problema es incluso m\u00e1s profundo que un problema de rendimiento. Por supuesto, un problema de rendimiento tambi\u00e9n tiene sus causas, que evidentemente no se reconocieron a tiempo y contra las que no se tomaron medidas eficaces. A menudo hay un problema estrat\u00e9gico. Una estrategia equivocada con un modelo de negocio inadecuado ha llevado a la cartera de productos equivocada oa los mercados equivocados. Quiz\u00e1s las tendencias del mercado no se reconocieron correctamente o se ignoraron. \u00bfQuieres decir que ahora tenemos la causa? No los tenemos porque incluso una estrategia equivocada es solo un efecto de los problemas subyacentes. No debe detenerse aqu\u00ed, debe preguntarse por qu\u00e9 se pudo haber producido la estrategia incorrecta. En la mayor\u00eda de los casos, las decisiones estrat\u00e9gicas equivocadas se basan en percepciones e intereses humanos que llevaron a tomar las decisiones. Y aqu\u00ed muy a menudo tenemos que lidiar con la gesti\u00f3n a\u00fan activa. \u00bfC\u00f3mo logramos que la gerencia admita que van en la direcci\u00f3n equivocada? \u00bfPor qu\u00e9 los accionistas apoyaron esta direcci\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n

Ejemplo: Un proveedor de electr\u00f3nica para veh\u00edculos en Baden-W\u00fcrttemberg que operaba bajo la forma de una SRL (sociedad de responsabilidad limitada), entr\u00f3 en concurso de acreedores por insolvencia. La empresa hab\u00eda desarrollado y construido con \u00e9xito sistemas electr\u00f3nicos de iluminaci\u00f3n y ventilaci\u00f3n en dos lugares de Alemania. Ambos grupos de productos son cada vez m\u00e1s necesarios porque responden a la creciente demanda de seguridad y confort, independientemente del concepto de conducci\u00f3n. En realidad, la empresa deber\u00eda haber estado en una excelente posici\u00f3n econ\u00f3mica. <\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 fall\u00f3? Durante varios a\u00f1os, el director general, con experiencia en el sector, hab\u00eda ignorado el hecho de que la empresa ten\u00eda tanto una debilidad en las ventas como un lento desarrollo de productos que no ejecutaba los proyectos con prontitud. No reaccion\u00f3 ante estos problemas evidentemente existentes, tampoco lo comunic\u00f3 a sus accionistas con toda claridad. M\u00e1s bien, \u00abvendi\u00f3\u00bb a los accionistas que la empresa necesitaba crecer para volver a ser rentable. Exigi\u00f3 dinero para su estrategia de crecimiento en lugar de resolver los problemas evidentes, sin los cuales la empresa no podr\u00eda. En el entorno del sector, al dirigente se le conoc\u00eda desde hac\u00eda mucho tiempo como el \u00abRey Sol\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfPor qu\u00e9 no actuaron los directivos de segundo nivel? \u00bfPor qu\u00e9 no trabajaron por un cambio de direcci\u00f3n? De nuevo, esto no es nada fuera de lo com\u00fan. Los ejecutivos tambi\u00e9n tuvieron contactos ocasionales con los accionistas, pero no abogaron por un cambio de rumbo. A pesar de tener una idea mejor, se alinearon detr\u00e1s del comunicativo director general, aparentemente para asegurar sus puestos de trabajo, y corrieron a toda velocidad y con los ojos abiertos hacia el desastre, y perdieron sus puestos. Los socios que ya no participaban activamente en la empresa en la segunda generaci\u00f3n, tuvieron que aceptar esta evoluci\u00f3n con gran consternaci\u00f3n personal.<\/p>\n\n\n\n

Desafortunadamente, el caso descrito en el ejemplo real no es un caso aislado. Un consejo asesor competente tiene sentido para evitar tales sorpresas, que en realidad se espera que ocurran.<\/p>\n\n\n\n

Ahora bien, no todas las decisiones equivocadas conducen inmediatamente a la insolvencia. Por lo tanto, distinguimos entre requisitos para aumento de los ingresos<\/a>, requisitos para una gesti\u00f3n de respuesta<\/a> y requisitos para la eliminaci\u00f3n de un crisis aguda<\/a>. Estas son diferentes fases de una crisis econ\u00f3mica que deben abordarse a diferentes velocidades y requieren diferentes prioridades. Pero las ganancias d\u00e9biles son una fuerte indicaci\u00f3n de que existe la necesidad de una reestructuraci\u00f3n o rehabilitaci\u00f3n. Desafortunadamente, en muchos casos la necesidad de este paso se reconoce demasiado tarde. Por lo tanto, a menudo no se toman medidas eficaces a tiempo.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":33900,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[1673,415],"class_list":["post-15999","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-crisis-y-rehabilitacion","jask_topic_categories-krise-und-sanierung"],"yoast_head":"\nCrisis y reestructuraci\u00f3n - consultingcheck<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.consultingcheck.com\/es\/topics\/crisis-y-reestructuracion\/15999\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Crisis y reestructuraci\u00f3n - consultingcheck\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Las situaciones de crisis econ\u00f3mica son una faceta especial de la gesti\u00f3n. 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