La idea de una planificaci\u00f3n \u00e1gil surgi\u00f3 como respuesta a un entorno cada vez m\u00e1s cambiante. La pr\u00e1ctica a\u00fan com\u00fan de un presupuesto fijo, tal y como suele prepararse en oto\u00f1o de cada a\u00f1o natural para el a\u00f1o natural siguiente, no reconoce la volatilidad de las oportunidades y los riesgos. Incluso hace que las oportunidades y los riesgos ni siquiera se perciban. Los directivos y el personal se ven atrapados en la misi\u00f3n de cumplir su presupuesto. Esto crea el peligro de que en realidad no aprovechen las oportunidades que est\u00e1n a su alcance y se expongan a riesgos sin protecci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Los directivos suelen ver el futuro como una continuaci\u00f3n del pasado. Esta es otra raz\u00f3n por la que en gran medida dejan de lado lo nuevo. En lugar de ello, a veces intentan fren\u00e9ticamente hacer en el futuro lo que su empresa est\u00e1 haciendo de forma a\u00fan m\u00e1s eficiente. Si estos mismos directivos pensaran juntos en un nuevo negocio, considerar\u00edan posibilidades completamente diferentes. Tambi\u00e9n tendr\u00edan mucha m\u00e1s libertad para reconocer las oportunidades y los riesgos y prepararse en consecuencia.<\/p>\n\n\n\n
Un remedio puede ser un enfoque abierto del futuro. En concreto, esto significa prescindir de la presupuestaci\u00f3n e introducir en su lugar una planificaci\u00f3n renovable. Como se prescinde de la presupuestaci\u00f3n, este enfoque alternativo se denomina \u00abm\u00e1s all\u00e1 de la presupuestaci\u00f3n\u00bb. La planificaci\u00f3n renovable tiene la ventaja de que la nueva informaci\u00f3n puede y debe utilizarse en cualquier momento para ajustar la planificaci\u00f3n. Mientras que en la pr\u00e1ctica la presupuestaci\u00f3n consiste siempre en absorber las desviaciones mediante contramedidas, la planificaci\u00f3n renovable consiste en tomar las mejores decisiones en cada momento, sin estar atado a lo que se ha hecho antes. Este enfoque completamente distinto fomenta la acci\u00f3n \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, la planificaci\u00f3n \u00e1gil tambi\u00e9n contradice los objetivos fijos. Esto se debe a que los objetivos tambi\u00e9n pueden cambiar con los cambios en la planificaci\u00f3n. Son adecuados los objetivos relativos, es decir, objetivos en comparaci\u00f3n con otras empresas del sector, como un \u00abrendimiento superior a la media del sector\u00bb, as\u00ed como objetivos objetivos<\/a> suficientemente generales, como una \u00abflexibilizaci\u00f3n de los contratos\u00bb o una \u00abcualificaci\u00f3n profesional\u00bb o una \u00abcontribuci\u00f3n a la cooperaci\u00f3n\u00bb. F\u00edjese objetivos que sus clientes se fijar\u00edan, que a sus clientes les interesa cumplir. No se trata precisamente de los m\u00e1rgenes de contribuci\u00f3n que seguramente le conceder\u00e1n sus clientes, sino de aspectos como la capacidad innovadora y la competencia en dise\u00f1o, pero tambi\u00e9n la capacidad de entrega y un servicio de primera. Los clientes son significativos.<\/p>\n\n\n\n Ejemplo: Un ejemplo ilustrativo es una prueba de percepci\u00f3n que se ha realizado en EE.UU. con muchas personas de prueba. Se pide a los espectadores que cuenten el n\u00famero de peloteos realizados por un equipo de baloncesto que lleva una camiseta blanca. Para su sorpresa, hay dos balones en juego. Sin embargo, muchos espectadores responden correctamente a la pregunta. En lo que no se han fijado es en un \u00aboso moonwalking\u00bb negro que se pasea por el cuadro e incluso agita ambos brazos hacia el espectador. El ejemplo muestra v\u00edvidamente que nuestra percepci\u00f3n ignora por completo otros aspectos dada la misi\u00f3n. Se trata de un fen\u00f3meno bien conocido que tambi\u00e9n ocurre en los negocios.<\/p>\n\n\n\n Los 12 principios de Beyond Budgeting se dividen en seis principios relativos al proceso de planificaci\u00f3n y gesti\u00f3n y seis principios relativos a la cultura empresarial.<\/p>\n\n\n\n La planificaci\u00f3n \u00e1gil tambi\u00e9n fomenta el pensamiento libre y las decisiones libres en cada punto de la organizaci\u00f3n y en cada momento. Esto hace que el m\u00e9todo Beyond Budgeting sea superior a la rutina presupuestaria cl\u00e1sica, especialmente en mercados y tiempos cambiantes. En mercados cambiantes, los presupuestos no son m\u00e1s que una ilusi\u00f3n de control. Se interponen en el camino de la adaptaci\u00f3n \u00e1gil y, por tanto, son m\u00e1s un obst\u00e1culo que una ventaja. Es mucho m\u00e1s adecuada la planificaci\u00f3n continua con un mayor nivel de detalle en el mes en curso correspondiente, para el que ya se conocen en gran medida las condiciones marco. M\u00e1s all\u00e1 de la presupuestaci\u00f3n, debe haber un di\u00e1logo de prospectiva<\/a> que mantenga a la empresa cerca de la evoluci\u00f3n del mercado.<\/p>\n\n\n\n El \u00e9xito de un planteamiento que vaya m\u00e1s all\u00e1 de la presupuestaci\u00f3n puede verse respaldado por una intensa creaci\u00f3n de redes internas e interempresariales. Porque el trabajo en red crea oportunidades. A trav\u00e9s del intercambio comunicativo, las ideas se perfeccionan hasta convertirse en comercializables.<\/p>\n\n\n\n Beyond Budgeting tambi\u00e9n sugiere ser flexible y adaptable con productos<\/a>. Un dise\u00f1o modular del producto puede ayudar a adaptarse a los cambios de la demanda.<\/p>\n\n\n\n Un enfoque de planificaci\u00f3n Beyond Budgeting tambi\u00e9n sugiere una organizaci\u00f3n adecuada que apoye una actuaci\u00f3n \u00e1gil. En funci\u00f3n del mercado, el \u00e1rea de negocio y el modelo empresarial, puede ser adecuada una forma organizativa orientada a procesos<\/a>, una organizaci\u00f3n por proyectos<\/a> o incluso una estructura organizativa fractal<\/a>.<\/p>\n\n\n\n El enfoque Beyond Budgeting puede desarrollar todas sus ventajas cuando la forma de trabajar en la empresa est\u00e1 orientada hacia la agilidad. Puede inspirarse en gesti\u00f3n \u00e1gil de proyectos con Scrum<\/a> y en agilizaci\u00f3n para la adaptaci\u00f3n continua<\/a>. Esto requiere unas cualidades de liderazgo completamente diferentes a las del liderazgo descendente seg\u00fan los principios de orden y obediencia. El trabajo \u00e1gil necesita \u00ablicencia para experimentar\u00bb, la comprobaci\u00f3n de hip\u00f3tesis. Los experimentos difieren del trabajo de proyecto en lo que se espera de ellos: El resultado de los experimentos no tiene por qu\u00e9 ser un producto comercializable o un proceso que funcione. Lo que se espera es un aumento de los conocimientos, que se obtendr\u00e1n en cualquier caso. Los experimentos aumentan la adaptabilidad de las organizaciones.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":15924,"menu_order":26800,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[344],"class_list":["post-15927","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-agile-planung-mit-beyond-budgeting"],"yoast_head":"\nEjemplo para Beyond Budgeting<\/h2>\n\n\n\n
Los 12 principios de Beyond Budgeting<\/h2>\n\n\n\n
Principios para el proceso de planificaci\u00f3n y direcci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n
\n
Principios de la cultura de empresa<\/h3>\n\n\n\n
\n
Conclusi\u00f3n: \u00a1planificar con m\u00e1s agilidad!<\/h2>\n\n\n\n