Sus productos son la base de su negocio. \u00bfQu\u00e9 atractiva es su gama de productos para sus clientes objetivo? \u00bfQu\u00e9 atractivo tendr\u00e1 dentro de tres a\u00f1os? \u00bfQu\u00e9 caracter\u00edsticas del producto distinguen especialmente a sus productos desde el punto de vista del cliente? \u00bfC\u00f3mo mantiene el atractivo de su gama de productos? Son preguntas sobre la gesti\u00f3n de productos. La gesti\u00f3n de productos es una funci\u00f3n importante, pero no tiene por qu\u00e9 ser un \u00abpuesto\u00bb en el organigrama. <\/p>\n\n\n\n
La funci\u00f3n de gesti\u00f3n de productos puede ser desempe\u00f1ada por diferentes puestos existentes. En algunas empresas hay \u00abgestores de categor\u00eda\u00bb que pueden desempe\u00f1ar el papel de gestores de productos en \u00absus\u00bb segmentos de productos. Sin embargo, hay que asegurarse de que, en general, se crea una cartera de productos coherente y acorde con el mercado. La gesti\u00f3n de productos debe garantizar que se puedan ofrecer en todo momento productos que satisfagan la demanda. Por lo tanto, no basta con un especialista en productos; se necesita un estratega de productos que tenga una combinaci\u00f3n de conocimientos sobre el producto y el mercado. \u00bfSe cumple este requisito en su empresa? Tambi\u00e9n es crucial que la gesti\u00f3n de productos se lleve a cabo de forma activa. \u00bfEs \u00e9ste el caso de su empresa?<\/p>\n\n\n\n
Veamos en qu\u00e9 consiste realmente la funci\u00f3n de la gesti\u00f3n de productos:<\/p>\n\n\n\n
Sus productos deben gestionarse estrat\u00e9gicamente a lo largo de todo su ciclo de vida, desde el desarrollo del producto hasta su preparaci\u00f3n para el mercado y su retirada de la cartera de productos. \u00bfIncorpora regularmente suficientes productos nuevos y adecuados a su cartera? \u00bfRetira continuamente su cartera de productos antiguos?<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo est\u00e1 estructurada su gama de productos? \u00bfContiene todas las variantes que son importantes para sus clientes objetivo? \u00bfC\u00f3mo de modular es su gama de productos? \u00bfSe puede realizar una gama de productos suficientemente amplia a partir de unos pocos componentes b\u00e1sicos estandarizados? Piense en la facilidad de servicio, piense tambi\u00e9n en la log\u00edstica de las piezas, incluido el almacenamiento.<\/p>\n\n\n\n
Involucre a su gesti\u00f3n de productos ya durante la primera fase del desarrollo de nuevos productos. La gesti\u00f3n de productos deber\u00eda desempe\u00f1ar ya un papel decisivo en la creaci\u00f3n de especificaciones.<\/p>\n\n\n\n
Durante la fase activa en el mercado, los jefes de producto deben asegurarse de que se eliminen los puntos d\u00e9biles identificados del producto; tambi\u00e9n deben mantener sus productos comercializables iniciando y coordinando adaptaciones significativas. El reto es gestionar las versiones (facelifts) y las variantes diferenciadas, hasta el servicio posventa.<\/p>\n\n\n\n
Por \u00faltimo, la decisi\u00f3n de eliminar art\u00edculos de la gama, el ajuste de la cartera, es una funci\u00f3n importante de la gesti\u00f3n de productos.<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo 1: El fabricante de autom\u00f3viles brit\u00e1nico Riley Engine Corporation, que construy\u00f3 el \u00abJaguar de los peque\u00f1os\u00bb, produjo seg\u00fan los deseos de los clientes en la d\u00e9cada de 1930. En consecuencia, los recursos disponibles se repartieron entre demasiados modelos. La producci\u00f3n se volvi\u00f3 demasiado costosa y el servicio ya no era manejable. Percy Riley, el fundador de la Riley Engine Corporation, mejoraba continuamente sus modelos, pero sin un plan de serie claro. No hay dos Riley iguales. El sucesor de Percy, Victor Riley, no pudo seguir financiando la empresa en los a\u00f1os 30 y tuvo que venderla en 1938 por poco dinero a Lord Nuffield, que dirig\u00eda Morris Motors.<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo 2: En una f\u00e1brica de azulejos alemana orientada al dise\u00f1o, el n\u00famero de art\u00edculos no dejaba de crecer porque se a\u00f1ad\u00edan art\u00edculos nuevos y atractivos a la gama para cada nueva temporada, pero el departamento de ventas no se pod\u00eda decidir a retirar los art\u00edculos existentes de la gama. Para poder seguir entregando todos los art\u00edculos, aumentaron dr\u00e1sticamente la complejidad y los costes de producci\u00f3n y almacenamiento, lo que llev\u00f3 a un nivel de costes que ya no era manejable.<\/p>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n de productos tiene una funci\u00f3n esencial y de gran alcance en la empresa. Desempe\u00f1a un papel decisivo en el \u00e9xito de la empresa. Por lo tanto, aseg\u00farese de que la gesti\u00f3n de productos pueda dar forma a las decisiones importantes. Si s\u00f3lo concede a su gesti\u00f3n de productos una funci\u00f3n de asesoramiento, est\u00e1 claro que no es suficiente.<\/p>\n\n\n\n
Establezca una buena red de gesti\u00f3n de productos dentro de la empresa: Con\u00e9ctelo con su marketing, sus ventas, su desarrollo de productos, sus \u00aboperaciones\u00bb, especialmente las compras, la producci\u00f3n y la garant\u00eda de calidad, y con su control y su gesti\u00f3n financiera. De este modo, la gesti\u00f3n de productos puede reaccionar r\u00e1pidamente a los cambios en la demanda y a las iniciativas de la competencia y mantener a su empresa din\u00e1micamente adaptable.<\/p>\n\n\n\n
Anime a su gesti\u00f3n de productos a llevar el \u00abZeitgeist\u00bb a su empresa, es decir, a tener una visi\u00f3n global, innovativa, progresista y haga que toda la empresa sea receptiva a productos totalmente nuevos.<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo: a veces merece la pena echar un vistazo a la historia industrial: Georg Egestorf fund\u00f3 su f\u00e1brica de hierro y maquinaria en Hannover-Linden en 1835. Al principio produc\u00eda m\u00e1quinas de vapor pero pronto ampli\u00f3 su gama para incluir locomotoras completas. Tras la muerte de Egestorf, los propietarios cambiaron y Hannoversche Maschinenbau AG (Hanomag) pas\u00f3 a construir coches peque\u00f1os, los \u00abKommissbrot\u00bb. Los constructores de locomotoras construyeron los primeros vagones alemanes de la cadena de montaje en la d\u00e9cada de 1920. En los a\u00f1os 30, Hanomag lleg\u00f3 a construir un coche de carreras con motor di\u00e9sel en 1939. <\/p>\n\n\n\n
Durante la Segunda Guerra Mundial, Hanomag tuvo que producir armamento, especialmente ca\u00f1ones de bandera, veh\u00edculos de oruga y granadas. En la d\u00e9cada de 1950, Hanomag tambi\u00e9n constru\u00eda maquinaria de construcci\u00f3n, maquinaria agr\u00edcola, tractores y camiones. Casi todas las piezas se fabricaron en Hanomag, con m\u00e1s de 13.000 empleados y una gran gama vertical de fabricaci\u00f3n. El \u00e9xito de Hanomag se atribuye al mito de la tecnolog\u00eda y a la fidelidad de los trabajadores durante varias generaciones. La f\u00e1brica siempre ha sido capaz de introducirse con \u00e9xito en productos y mercados completamente nuevos.<\/p>\n\n\n\n
Pero ahora tambi\u00e9n deber\u00eda conocer el resto de la historia de Hanomag que es menos positiva: desde 1952, Hanomag est\u00e1 en manos de Rhein-Stahl que invirti\u00f3 en su negocio principal, la producci\u00f3n de acero, pero no en el procesamiento de acero, como Hanomag. La sobreproducci\u00f3n de productos agr\u00edcolas provoc\u00f3 una ca\u00edda de los precios para los agricultores que invirtieron menos. Como resultado, la divisi\u00f3n de camiones de Hanomag se fusion\u00f3 con Henschel en 1969 y se vendi\u00f3 a Mercedes, y la producci\u00f3n de tractores ces\u00f3 en 1970. Esto molest\u00f3 a los trabajadores que no hab\u00edan participado en estas decisiones. Los conflictos laborales aumentaron. La empresa se encontr\u00f3 en una situaci\u00f3n econ\u00f3mica dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n
En 1980, Horst Dieter Esch se hizo cargo de la tradicional empresa Hanomag con su holding de maquinaria de construcci\u00f3n IBH, sin ning\u00fan capital propio significativo, para convertir a Hanomag en el mayor grupo de maquinaria de construcci\u00f3n del mundo. Pero Esch ten\u00eda problemas de ventas. Obtuvo pr\u00e9stamos bancarios por valor de 12.000 millones de marcos contra la presentaci\u00f3n de pedidos falsos y facturas falsificadas. En noviembre de 1983, Esch y su IBH tuvieron que declararse en concurso de acreedores, al que sigui\u00f3 la insolvencia de Hanomag. <\/p>\n\n\n\n
Tras la detenci\u00f3n de Esch en marzo de 1984, G\u00fcnter Papenburg dirigi\u00f3 la f\u00e1brica de forma interina en 1984 e incorpor\u00f3 al fabricante japon\u00e9s de maquinaria de construcci\u00f3n Komatsu que se hizo cargo de Hanomag en 1989. As\u00ed, hoy en d\u00eda se siguen fabricando m\u00e1quinas de construcci\u00f3n y cargadoras de ruedas en Hannover-Linden pero bajo la marca \u00abKomatsu\u00bb.<\/p>\n\n\n\n