A la mayor\u00eda de las empresas no es que les falten ideas, sino que no se toman decisiones valientes.<\/p>
Ejemplo: el mundialmente famoso fabricante de microscopios y c\u00e1maras Leitz, de la peque\u00f1a ciudad de Wetzlar, fue pionero en la fabricaci\u00f3n de peque\u00f1as c\u00e1maras con objetivos r\u00e1pidos, muy apreciadas por los fot\u00f3grafos profesionales. Leitz vivi\u00f3 bajo el lema \u00abcalidad, consistencia y fiabilidad en lugar de tecnolog\u00eda punta constante\u00bb y continu\u00f3 aprovechando las innovaciones de las d\u00e9cadas anteriores hasta finales de los a\u00f1os 60. Las c\u00e1maras Leica se perfeccionaron cada vez m\u00e1s y se desarrollaron innovaciones t\u00e9cnicas en Wetzlar, como el autofoco desarrollado en 1976, que no fue producido por Leitz sino por competidores japoneses. <\/p>
Ya en 1994 Leitz (ahora Leica) cre\u00f3 un departamento de electr\u00f3nica mucho antes que cualquier otro fabricante de c\u00e1maras. Pero para lograr verdaderos avances en el mercado, a Leitz le faltaba el compromiso claro de marchar adelante (Andreas Kaufmann, accionista mayoritario de Leica desde 2005). El mercado cambi\u00f3 r\u00e1pidamente pero la c\u00e1mara Leica apenas cambi\u00f3. Los fabricantes de c\u00e1maras japoneses, como Canon, superaron a su modelo Leitz lanzando las primeras c\u00e1maras SLR. No fue hasta muchos a\u00f1os despu\u00e9s que Leitz busc\u00f3 la conexi\u00f3n t\u00e9cnica en cooperaci\u00f3n con Minolta.<\/p>
Formalice el proceso de toma de decisiones sobre las innovaciones en su empresa. Se ha demostrado que es \u00fatil formar un comit\u00e9 de innovaci\u00f3n, compuesto por directivos de diferentes funciones operativas, como \u00e9ste:<\/p>
Desarrollo de productos \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Presidente y moderador con derecho a voto<\/p>
Marketing \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Miembro permanente con derecho a voto<\/p>
Jefe de ventas \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Miembro permanente con derecho a voto<\/p>
Control de Gesti\u00f3n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Miembro permanente con derecho a voto<\/p>
Director de Operaciones \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 En funci\u00f3n de las necesidades y sin derecho a voto<\/p>
Jefe de Compras \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 En funci\u00f3n de las necesidades y sin derecho a voto<\/p>
Socios externos (universidad, etc.) \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Seg\u00fan sea necesario y sin derecho a voto<\/p>
Si\u00e9ntase libre de adaptar las funciones y las designaciones a la pr\u00e1ctica en su empresa. Es fundamental que involucre a todas las partes interesadas en el proceso de innovaci\u00f3n. Esto tambi\u00e9n puede requerir algo de persuasi\u00f3n si, por ejemplo, el director de su planta le dice que est\u00e1 preocupado por los acontecimientos operativos actuales y no tiene sentido para las nuevas ideas. Transm\u00edtale que ahora tiene la oportunidad de ayudar a dar forma a los productos que se fabricar\u00e1n en el futuro y que puede facilitar su vida a largo plazo.<\/p>
Este comit\u00e9 de innovaci\u00f3n deber\u00eda reunirse regularmente pero no s\u00f3lo una vez al a\u00f1o. El ciclo recomendado es de 2 meses. En las reuniones, el comit\u00e9 analiza todas las ideas y proyectos que est\u00e1n en el proceso de innovaci\u00f3n y decide las ideas adicionales que se incluir\u00e1n. El objetivo de las reuniones debe ser decidir la transici\u00f3n de las ideas y los proyectos a la siguiente fase de lanzamiento. <\/p>
Con un primer lanzamiento de ideas, el comit\u00e9 concede un presupuesto de tiempo y costes para el an\u00e1lisis del mercado, para una concepci\u00f3n b\u00e1sica y para una primera evaluaci\u00f3n del \u00e9xito. <\/p>
Una vez que se dispone de los resultados de esta primera fase, el comit\u00e9 decide el presupuesto para una segunda fase en la que, por ejemplo, se realizan trabajos de dise\u00f1o o se desarrolla un modelo de negocio.<\/p>
En una tercera fase se puede decidir el desarrollo de un denominado prototipo funcional que muestra las caracter\u00edsticas y funciones del producto. Tambi\u00e9n se puede implantar un modelo de negocio junto con un cliente principal. Esta fase sirve para proporcionar la \u00abprueba de concepto\u00bb, es decir, la prueba de que la idea puede llevarse a cabo realmente. <\/p>
En una cuarta fase de lanzamiento, se toman decisiones sobre el desarrollo hasta la comercializaci\u00f3n y la madurez de la serie, sobre las decisiones de hacer o comprar y sobre la integraci\u00f3n de los socios de desarrollo, producci\u00f3n y comercializaci\u00f3n. <\/p>