\u00abHol\u00edstico\u00bb es una palabra de moda. \u00bfQu\u00e9 significa realmente \u00abhol\u00edstico\u00bb? <\/p>\n\n\n\n
Hol\u00edstico significa incluir ya en las decisiones las consecuencias de las mismas. Esto comienza con los temas para las decisiones<\/a> y contin\u00faa con el proceso de toma de decisiones<\/a>. Porque el mundo est\u00e1 interconectado. No tome decisiones s\u00f3lo con intenciones superficiales, sino que tenga en cuenta el conjunto al tomar la decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Como l\u00edder \u00fanico, no puede captar la imagen completa de su organizaci\u00f3n en su entorno empresarial. O usted se forma una opini\u00f3n y decide en base a informaci\u00f3n muy agregada o usted se pierde en los detalles. En ambos casos, s\u00f3lo se tiene conocimiento de una parte de la realidad. El trabajo de la autoconciencia y la autodirecci\u00f3n<\/a> y espec\u00edficamente la pr\u00e1ctica ZEN como camino hacia la autoonciencia y la autodirecci\u00f3n<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Ejemplo: El pionero inform\u00e1tico de Paderborn, Heinz Nixdorf, llev\u00f3 a su empresa al \u00e9xito mundial con innovadores ordenadores de oficina. En 1968, Nixdorf present\u00f3 su ordenador para uso en empresas, bancos y administraci\u00f3n p\u00fablica en la feria industrial de Hannover. Nixdorf ofrec\u00eda un ordenador asequible que era lo suficientemente peque\u00f1o como para caber en un escritorio. Desde la perspectiva actual, se atribuye a esta innovaci\u00f3n un papel importante en el milagro econ\u00f3mico de Alemania. Los ordenadores de Nixdorf cambiaron el mundo del trabajo. Adem\u00e1s, Nixdorf fue el creador de otras innovaciones, como el cajero autom\u00e1tico. Nixdorf instal\u00f3 el primer cajero autom\u00e1tico en Colonia en 1978. Nixdorf Computer creci\u00f3 r\u00e1pidamente hasta alcanzar los 32.000 empleados. <\/p>\n\n\n\n En 1984 Heinz Nixdorf recibi\u00f3 una oferta de Steve Jobs, que quer\u00eda trabajar con \u00e9l en Estados Unidos para distribuir peque\u00f1os ordenadores personales que todo el mundo pudiera permitirse en Europa. Nixdorf se neg\u00f3 alegando que hab\u00eda desarrollado nuestro mercado en Europa y que no pod\u00eda imaginar que unos ordenadores tan peque\u00f1os fueran a tener una gran aceptaci\u00f3n. Heinz Nixdorf no cre\u00eda en el PC: \u00abNo construimos Goggom\u00f3viles\u00bb. Este fue un error estrat\u00e9gico que Nixdorf sinti\u00f3 en la feria ?CeBIT? de Hannover en 1986, cuando ya no pod\u00eda brillar con sus \u00abviejos\u00bb ordenadores frente a los peque\u00f1os ordenadores personales de IBM. Nixdorf hab\u00eda pasado por alto esta tendencia. Estaba atrapado en \u00absu\u00bb mundo. Muri\u00f3 de un ataque al coraz\u00f3n en un acto nocturno en la feria \u00abCeBIT\u00bb ese mismo a\u00f1o. Dej\u00f3 un vac\u00edo en la cima de su empresa. Su empresa entr\u00f3 en crisis s\u00f3lo un a\u00f1o despu\u00e9s y fue adquirida por Siemens en 1990 operando inicialmente bajo el nombre de Siemens-Nixdorf. En 1999 la empresa continu\u00f3 con el nombre de \u00abWincor Nixdorf\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Heinz Nixdorf era un patriarca. Su \u00e9xito no le hizo dudar de s\u00ed mismo. Se mostr\u00f3 poco amigo por los cambios y sus directivos no pudieron hacerle frente. Incluso en el deporte, Nixdorf siempre quiso ganar. Por ejemplo, desafi\u00f3 a su tripulaci\u00f3n de vela a hacer todo lo posible para ganar regatas contra los mejores. \u00c9l mismo fue timonel. Su tripulaci\u00f3n le recomend\u00f3 a Heinz Nixdorf que sustituyera primero al timonel. Ah\u00ed es donde se cometen m\u00e1s errores. Heinz Nixdorf respondi\u00f3 que eso estaba descartado.<\/p>\n\n\n\n Utilice la posibilidad de formar opiniones y decisiones en el equipo. Esto complementar\u00e1 su inevitablemente limitada visi\u00f3n, y las decisiones se tomar\u00e1n desde una perspectiva hol\u00edstica, y mejor. El intercambio en el proceso de toma de decisiones conduce a una autorregulaci\u00f3n eficaz. <\/p>\n\n\n\n Se puede aplicar un enfoque hol\u00edstico y sistem\u00e1tico con el concepto del cuadro de mando integral<\/a>. Los intereses a corto y largo plazo pueden alinearse con el m\u00e9todo Hoshin Kanri<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Cuanto m\u00e1s experiencia se tenga sobre los procesos de implementaci\u00f3n de la autorregulaci\u00f3n, mayor ser\u00e1 la aceptaci\u00f3n de los resultados implementados, porque la autorregulaci\u00f3n es, despu\u00e9s de todo, una secuencia continua de ciclos de reflexi\u00f3n y ajuste. Obviamente, es m\u00e1s probable que el conocimiento cree valor si se comparte con otros que si se protege de su difusi\u00f3n. Esta es una diferencia esencial en comparaci\u00f3n con el trato de los bienes f\u00edsicos. Al fin y al cabo, el intercambio de conocimientos no consiste en la duplicaci\u00f3n controlada de bienes escasos para su distribuci\u00f3n comercial, sino en la creaci\u00f3n real de valor mediante el intercambio de ideas, la complementaci\u00f3n mutua y los efectos de la red. Estos sistemas abiertos desarrollan la capacidad de reflexi\u00f3n y adaptaci\u00f3n en los procesos de aprendizaje. <\/p>\n\n\n\n