Quiere aumentar sus ventas. Aseg\u00farese de que el volumen de ventas debe ser apoyado por todas las funciones operativas de la empresa. Piense en las capacidades de las m\u00e1quinas y del personal. \u00bfEst\u00e1n estas capacidades en todas las funciones preparadas para el volumen previsto o pueden escalarse sin problemas? Si no es as\u00ed en todas partes habr\u00e1 cuellos de botella en el proceso que impedir\u00e1n el aumento de volumen a pesar de los costes adicionales. <\/p>
\u00bfC\u00f3mo se consigue un volumen de ventas adicional? Necesita aumentar el alcance<\/a> de sus esfuerzos publicitarios y comerciales. Obviamente, puede mejorar las ventas mediante publicidad espec\u00edfica<\/a> y la venta activa<\/a>. Tambi\u00e9n puede llamar la atenci\u00f3n sobre sus productos y servicios en Internet. A estas alturas, los procedimientos de optimizaci\u00f3n de los sitios web para los motores de b\u00fasqueda<\/a> est\u00e1n bien desarrollados. Estas medidas naturales son preferibles a las siguientes, pero tambi\u00e9n pueden tener efecto.<\/p> Tambi\u00e9n puede \u00abcomprar\u00bb volumen adicional, incluso de segmentos de clientes adicionales, mediante descuentos en los precios. Ampliar el volumen de ventas puede tener sentido pero no siempre es as\u00ed. Piense cr\u00edticamente si un mayor volumen es realmente una ventaja para su empresa. \u00bfQu\u00e9 impacto tendr\u00e1 el volumen adicional en las ventas? \u00bfQu\u00e9 impacto tendr\u00e1 en su rentabilidad? \u00bfAumentar\u00e1 su dependencia de los clientes, de los segmentos de mercado o de los submercados? \u00bfEn qu\u00e9 medida depender\u00e1 del volumen adicional en el futuro si ha orientado sus capacidades a ello?<\/p> Ejemplo 1: En el pasado, las bandas de papel que se iban a utilizar para fabricar bolsas a prueba de fugas se recubr\u00edan por dentro con polietileno, que es sellable. Este material de dos capas se utilizaba por ejemplo, para fabricar bolsas con barrera arom\u00e1tica para transportar t\u00e9 y cacao y bolsas para transportar fungicidas y pesticidas. Por cierto, una versi\u00f3n m\u00e1s sencilla de este tipo de bolsas densas es la \u00abbolsa de v\u00f3mito\u00bb de los aviones. Un fabricante de Renania-Palatinado de este tipo de bolsas de fondo cuadrado termoselladas fue exprimido financieramente por su empresa matriz. Las inversiones fueron limitadas durante d\u00e9cadas. Por lo tanto, la empresa rentable no pod\u00eda invertir en m\u00e1quinas modernas para la producci\u00f3n de bolsas de pl\u00e1stico de pie contempor\u00e1neas. El volumen de negocio se estanc\u00f3.<\/p> Despu\u00e9s de que casi todos los competidores se hubieran pasado a las modernas bolsas de pie, este fabricante se hab\u00eda convertido en una punta de lanza y fue capaz de ganar m\u00e1rgenes de ensue\u00f1o en el nicho de mercado restante durante m\u00e1s d\u00e9cadas con el anticuado principio de producci\u00f3n.<\/p> Ejemplo 2: En la industria de suministros para autom\u00f3viles se necesitan muestras prototipo para el desarrollo de productos. La producci\u00f3n de este tipo de muestras en peque\u00f1as cantidades no es muy divertida para los fabricantes en serie. Los fabricantes de autom\u00f3viles tambi\u00e9n tienen que garantizar el suministro de piezas de repuesto durante muchos a\u00f1os. En alg\u00fan momento, esto tambi\u00e9n deja de ser divertido para los fabricantes de series cuando los tama\u00f1os de los lotes a producir se vuelven demasiado peque\u00f1os.<\/p> Un fabricante del norte de Alemania se ha especializado en estas dos aplicaciones. La empresa se especializ\u00f3 en la vulcanizaci\u00f3n de juntas de puertas para el desarrollo de productos y para el suministro de piezas de recambio en m\u00e1quinas antiguas construidas antes de la \u00abera de las m\u00e1quinas verdes\u00bb. Incluso recompraron m\u00e1quinas obsoletas de los pa\u00edses del Este que hab\u00edan sido enviadas all\u00ed hace d\u00e9cadas. La mano de obra era mayor que la media; eran trabajadores cualificados que sab\u00edan manejar y mantener estas viejas m\u00e1quinas. Y la empresa fue capaz de crecer con pedidos rentables y se gestiona con \u00e9xito. En este \u00e1mbito empresarial, lo que cuenta es la experiencia t\u00e9cnica, la capacidad de reequipamiento r\u00e1pido, no la producci\u00f3n en masa.<\/p> Si tiene capacidad que desea utilizar, considere la posibilidad de a\u00f1adir una segunda marca o l\u00ednea de productos que pueda vender a un precio m\u00e1s bajo sin canibalizar su marca actual.<\/p> Ejemplo extremo: la marca \u00abNutella\u00bb de Ferrero es tan fuerte que las marcas blancas en el mercado apenas tienen efecto sobre las ventas y el precio de Nutella.<\/p> Con una segunda l\u00ednea de productos puede atender a otros segmentos del mercado y conseguir m\u00e1rgenes de contribuci\u00f3n.<\/p> Tambi\u00e9n puede cambiar su modelo de negocio para acceder a m\u00e1s segmentos de mercado.<\/p> Ejemplo: Un fabricante de cajas de cerveza sufr\u00eda la dependencia del poder de mercado de unos pocos grandes grupos cerveceros. Para introducir un conjunto de 5 cajas de cerveza diferentes con un dise\u00f1o innovador se necesitan 5 complejos y grandes moldes de inyecci\u00f3n nuevos, cada uno de los cuales cuesta 200.000 ?. As\u00ed, para una \u00abfamilia de cajas\u00bb (11s, 16s, 20s, 24s, 30s) hay un volumen de inversi\u00f3n de 1 M?. Para los grandes grupos cerveceros que tienen 3 millones de cajas inyectadas al a\u00f1o, esta decisi\u00f3n, que les permite posicionar su cerveza ventajosamente en el mercado de las bebidas en una comparaci\u00f3n competitiva, es econ\u00f3micamente justificable. Para las cervecer\u00edas m\u00e1s peque\u00f1as, que s\u00f3lo necesitan 100.000 cajas en total, esto no es factible. Se quedar\u00edan con 10 ? por caja de cerveza vendida.<\/p> Pero si un fabricante de cajas recibe el compromiso de 30 cervecer\u00edas peque\u00f1as de comprar 100.000 cajas cada una, la inversi\u00f3n se reparte entre 3 millones de cajas. Esto supone 33 c\u00e9ntimos de euro por caja y puede ser realista. Si el fabricante produce las cajas en diferentes colores y personaliza el dise\u00f1o de la caja con etiquetas en el molde, se puede implementar la marca de cada cervecer\u00eda. <\/p> Adem\u00e1s, las cervecer\u00edas m\u00e1s peque\u00f1as pagan al fabricante de cajas precios m\u00e1s altos que los grandes grupos cerveceros.<\/p> Por lo tanto, una carta de intenci\u00f3n (LoI) puede abrir el camino a un grupo de clientes objetivo m\u00e1s amplio por debajo del segmento superior. Es una forma de aumentar el volumen de ventas y, al mismo tiempo, reducir la dependencia de los clientes individuales. <\/p> Quiz\u00e1 la idea del \u00faltimo ejemplo pueda aplicarse a su empresa.<\/p> Si no puede poner en pr\u00e1ctica una idea para aumentar las ventas directamente, a menudo hay formas de lograr el objetivo indirectamente.<\/p> Ejemplo: Un proveedor de cajas de pl\u00e1stico para frutas y verduras de Renania del Norte-Westfalia quer\u00eda aumentar sus ventas sustituyendo las cajas de cart\u00f3n desechables de la cadena de suministro de un distribuidor por cajas de pl\u00e1stico reutilizables. La sustituci\u00f3n de las feas cajas de cart\u00f3n por atractivas cajas de pl\u00e1stico apilables pretend\u00eda hacer m\u00e1s atractivas las tiendas de la cadena de descuento. El gestor de cuentas clave inform\u00f3 de que al departamento de compras de la cadena de supermercados le gust\u00f3 la idea tras consultar con el departamento de marketing pero no estaba dispuesto a pagar por las cajas de pl\u00e1stico; al fin y al cabo, las cajas de cart\u00f3n hab\u00edan sido suministradas previamente por los productores.<\/p> As\u00ed que intentaron que los proveedores compraran cajas multidireccionales. Tambi\u00e9n en vano. \u00bfPor qu\u00e9 deben invertir los proveedores? <\/p> Nunca se rinda. Una gran empresa de reciclaje de l\u00edquidos quer\u00eda no s\u00f3lo reciclar el pl\u00e1stico viejo en granulado y suministrar el reciclado a los transformadores de pl\u00e1stico sino tambi\u00e9n implantar un nuevo modelo de negocio sostenible. Esta oportunidad se convirti\u00f3 en una situaci\u00f3n en la que todos salieron ganando: el reciclador fund\u00f3 una empresa que cre\u00f3 un fondo com\u00fan de cajas de pl\u00e1stico y lo explot\u00f3 para una cadena de empresas de alimentaci\u00f3n (recogida por parte de la empresa, inspecci\u00f3n t\u00e9cnica, limpieza, puesta en circulaci\u00f3n de nuevo). El procesador de pl\u00e1sticos suministraba cajas de pl\u00e1stico a este ?grupo de empresas?. La cadena de empresas recibi\u00f3 acceso a cajas de pl\u00e1stico limpias a cambio de una cuota de usuario. La tasa de uso se cobr\u00f3 a los proveedores de frutas y hortalizas.<\/p> Este ejemplo demuestra que se puede tener \u00e9xito si se combina lo inconexo. Para ello, hay que mantener los ojos, los o\u00eddos y a veces, tambi\u00e9n la nariz abiertos y estar atentos a las nuevas combinaciones que hacen posible las innovaciones en primer lugar. No limite innecesariamente el alcance de sus posibilidades. Hable de las oportunidades en el equipo de gesti\u00f3n, incluso si su aplicaci\u00f3n parece imposible a primera vista. A menudo, de las combinaciones creativas surgen soluciones muy buenas. Las habilidades para la innovaci\u00f3n<\/a> y especialmente para el desarrollo de la creatividad para innovaciones<\/a> son \u00fatiles, pero por supuesto el conocimiento de la gesti\u00f3n de ventas<\/a> tambi\u00e9n es \u00fatil.<\/p>