{"id":15714,"date":"2023-03-07T11:34:43","date_gmt":"2023-03-07T10:34:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/\/topics\/estructura-de-la-organizacion-de-ventas\/15714\/"},"modified":"2023-05-18T13:31:18","modified_gmt":"2023-05-18T11:31:18","slug":"estructura-de-la-organizacion-de-ventas","status":"publish","type":"jask_topic","link":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/es\/topics\/estructura-de-la-organizacion-de-ventas\/15714\/","title":{"rendered":"Estructura de la organizaci\u00f3n de ventas"},"content":{"rendered":"\n

Si consigue organizar su organizaci\u00f3n de ventas de principio a fin y conectarla perfectamente con el resto de la organizaci\u00f3n, habr\u00e1 cumplido un requisito previo muy importante para el \u00e9xito de las ventas. Si no es as\u00ed, se enfrentar\u00e1 a grandes retos de cooperaci\u00f3n entrecruzada. Puede atraer a algunos excelentes gestores de cuentas, pero no encajar\u00e1n en la organizaci\u00f3n como prima donnas. La tensi\u00f3n frenar\u00e1 el \u00e9xito de las ventas y el de su organizaci\u00f3n. Esta es una de las razones por las que hay que gestionar las ventas<\/a>. Sin embargo, hay que aprender a gestionar. Lo que a menudo no se ve es que un vendedor que ha tenido \u00e9xito anteriormente normalmente no puede hacerlo. La decepci\u00f3n es correspondientemente grande. La estructura de ventas adecuada depende en gran medida del mercado y de la cultura empresarial<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

S\u00f3lo cuando se ha definido el proceso de ventas tiene sentido ocuparse de la estructura de ventas.<\/p>\n\n\n\n

\n

La estructura sigue a la estrategia.<\/p>\nAlfred J. Chandler<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

No construya una estructura en torno a los empleados existentes al azar sino que derive sistem\u00e1ticamente su estructura de ventas de su estrategia y proceso de ventas. En qu\u00e9 mercados objetivo quiere vender, geogr\u00e1ficamente y seg\u00fan las industrias o aplicaciones objetivo Qu\u00e9 necesita para vender con \u00e9xito en estos mercados objetivo Qu\u00e9 apoyo t\u00e9cnico, qu\u00e9 asesoramiento en materia de aplicaciones y qu\u00e9 apoyo administrativo necesitan los responsables.<\/p>\n\n\n\n

Ejemplo: Mick Jagger no habr\u00eda tenido tanto \u00e9xito en el escenario si tambi\u00e9n hubiera tenido que ocuparse de la tecnolog\u00eda de iluminaci\u00f3n y la venta de entradas. Y el t\u00e9cnico de sonido y la agencia de eventos no tendr\u00edan su trabajo sin Mick Jagger.<\/p>\n\n\n\n

La distribuci\u00f3n tambi\u00e9n puede organizarse de este modo.<\/p>\n\n\n\n

Ejemplo: Un conocido fabricante mundial de envases Brik para leche y zumos organiza sus ventas de forma intransigente. La venta continua de material de envasado requiere la instalaci\u00f3n de m\u00e1quinas de llenado en la f\u00e1brica de productos l\u00e1cteos o zumos de los clientes.<\/p>\n\n\n\n

La atenci\u00f3n se centra en lo que los clientes esperan para su decisi\u00f3n de compra. La persona de contacto central para un cliente de proyecto es el gestor de cuentas. Accede a apoyos t\u00e9cnicamente competentes en la organizaci\u00f3n de ventas. Por ejemplo, el gestor de cuentas env\u00eda primero a un t\u00e9cnico experimentado al equipo del cliente, que deriva las m\u00e1quinas de llenado adecuadas a las expectativas de venta del cliente con equipos posteriores (reenvasadoras, paletizadores, apiladores, log\u00edstica de almacenamiento en fr\u00edo) que se adaptan a ellas. Un maquetador crea planos de disposici\u00f3n para la disposici\u00f3n de m\u00e1quinas optimizada para el flujo de materiales en la f\u00e1brica del cliente. En la oficina t\u00e9cnica se elabora un plan de ejecuci\u00f3n del proyecto realista con hitos. <\/p>\n\n\n\n

El departamento de compras del proyecto solicita los componentes necesarios de la planta a las propias f\u00e1bricas del cliente y a proveedores especializados y se asegura de que se entreguen a tiempo. El proyecto se calcula en el back office de ventas. El servicio t\u00e9cnico (servicio de asistencia, resoluci\u00f3n de problemas, suministro de piezas de repuesto) est\u00e1 previsto para el cliente. Por \u00faltimo, un equipo de instalaci\u00f3n bien coordinado instala el sistema en las instalaciones del cliente, imparte formaci\u00f3n a los operarios de las m\u00e1quinas y al personal de mantenimiento, y entrega al cliente la documentaci\u00f3n del sistema que se ha preparado entretanto y un primer paquete de piezas de repuesto. Hasta entonces, la tramitaci\u00f3n de los pedidos se organiza en el back office de ventas (capacidad, idioma). El gestor de cuentas clave coordina todas estas aportaciones y establece los acuerdos contractuales con el cliente en el \u00e1mbito de sus amplias competencias. Aqu\u00ed tambi\u00e9n cuenta con el apoyo y el asesoramiento de un controlador de proyectos.<\/p>\n\n\n\n

Los bancos y las compa\u00f1\u00edas de seguros han organizado ahora sus ventas de forma similar. Un gestor de cuentas presenta especialistas del back office a sus clientes en funci\u00f3n de sus necesidades. Puede decidir a su discreci\u00f3n el despliegue de estos especialistas. Si hubiera barreras para que el gestor de cuentas accediera a los especialistas, dif\u00edcilmente podr\u00eda ofrecer a sus clientes un asesoramiento profesional de alto nivel y actualizado; las ventas ser\u00edan mucho m\u00e1s laboriosas y tendr\u00edan menos \u00e9xito para el proveedor de servicios financieros.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo est\u00e1 organizada su distribuci\u00f3n? \u00bfRealmente recibe su personal de \u00abprimera l\u00ednea\u00bb el apoyo que necesita sobre el terreno? \u00bfC\u00f3mo puede organizar ventas \u00e1giles a un coste razonable?<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s de una estructura organizativa puramente funcional en departamentos, hay otras posibilidades en las que podr\u00eda pensar. Se recomienda especialmente la opci\u00f3n de una estructura organizativa orientada a procesos, en la que todos los departamentos trabajen hacia el departamento de ventas a lo largo del proceso. Esto evita el pensamiento de silo. Toda la organizaci\u00f3n trabaja orientada a las ventas. La empresa hace exactamente lo que los clientes valoran y por lo que est\u00e1n dispuestos a pagar. Se sorprender\u00e1 de la cantidad de trabajo a ciegas que puede eliminar de su proceso empresarial mediante la orientaci\u00f3n a procesos. Aumenta la comprensi\u00f3n de cada empleado sobre las expectativas y el valor del cliente. Con esta comprensi\u00f3n e integraci\u00f3n en el n\u00facleo de la acci\u00f3n empresarial, aumenta tambi\u00e9n la motivaci\u00f3n de todos los empleados para contribuir a este \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n

Para un enfoque organizativo tan orientado a las ventas, se necesita una estructura de gesti\u00f3n diferente. A pesar de todas las cr\u00edticas a la organizaci\u00f3n matricial, algunas de ellas justificadas, es precisamente una organizaci\u00f3n matricial la que puede propiciar la estrecha interconexi\u00f3n de las funciones operativas. Si la forma de organizaci\u00f3n matricial se combina con una organizaci\u00f3n de proyectos \u00e1gil, se obtiene una potente organizaci\u00f3n de ventas.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, hay que vigilar que una organizaci\u00f3n matricial no desarrolle sus propias jerarqu\u00edas con las que socavar la cooperaci\u00f3n operativa entre las funciones operativas.<\/p>\n\n\n\n

Ejemplo: Un grupo de empresas con sede cerca de Par\u00eds y varias sedes operativas compradas en distintos pa\u00edses europeos deb\u00eda organizarse de forma m\u00e1s eficaz. Hasta entonces, cada centro hab\u00eda gestionado su negocio de forma aut\u00f3noma. Para ello, cada sede dispon\u00eda de todas las funciones operativas. Con la afiliaci\u00f3n al grupo de empresas, la cuota de exportaci\u00f3n de cada sede se redujo inicialmente. Los clientes en el extranjero deb\u00edan ser atendidos por las sedes en el extranjero. Sorprendentemente, el negocio se perdi\u00f3 en el proceso. As\u00ed que se decidi\u00f3 en la sede central gestionar las ventas de forma centralizada. <\/p>\n\n\n\n

A partir de entonces, cada director de ventas depend\u00eda del vicepresidente en Birmingham. Cada local deb\u00eda poder ofrecer todos los productos del grupo. Se esperaba que esto diera lugar a m\u00e1s ventas. Sin embargo, en la realidad result\u00f3 que muchos productos no pod\u00edan ser aprobados en otros pa\u00edses o simplemente no se ajustaban al mercado. Adem\u00e1s, hab\u00eda un cierto solapamiento en las carteras de productos, que deb\u00eda resolverse \u00absobreviviendo\u00bb a ciertos productos mientras se suspend\u00edan otros. La falta de alineaci\u00f3n de la capacidad y la vanidad provocaron nuevas p\u00e9rdidas de cuota de mercado en todos los pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

Asimismo, las funciones de \u00abFinanzas\u00bb, \u00abCompras\u00bb, \u00abLog\u00edstica\u00bb, \u00abDesarrollo de Productos\u00bb, \u00abProducci\u00f3n\u00bb y \u00abRecursos Humanos\u00bb convergen bajo un vicepresidente en Par\u00eds, que en conjunto forman el equipo ejecutivo del Grupo. Los equipos locales que antes hab\u00edan trabajado bien juntos, se dividieron en silos funcionales. La coordinaci\u00f3n en los lugares se resinti\u00f3 enormemente. Las ventas ya no reciben el apoyo adecuado de otras funciones. La estandarizaci\u00f3n de los procesos funcionales tuvo mayor prioridad que los procedimientos orientados al mercado. Los vicepresidentes optimizaron los resultados de sus silos funcionales pero el resultado global del grupo de empresas se deterior\u00f3 cada vez m\u00e1s. Los directores generales de los centros locales fueron degradados a funcionarios formales que deb\u00edan explicar los resultados mensuales, sobre los que ya no pod\u00edan influir en absoluto. No ten\u00edan ninguna posibilidad de influir en el personal de sus sedes. Los clientes ya no recib\u00edan el apoyo que esperaban. La organizaci\u00f3n central y funcional perjudic\u00f3 enormemente a la empresa que antes era buena y agregada.<\/p>\n\n\n\n

Una organizaci\u00f3n matricial internacional puede funcionar si se fomentan las estructuras locales y los equipos locales pueden recurrir a los conocimientos especializados de las l\u00edneas funcionales. El apoyo a las organizaciones multinacionales clientes puede coordinarse de forma centralizada. Pero la responsabilidad de los resultados debe seguir siendo local. Sobre todo, hay que hacer hincapi\u00e9 en mantener y apoyar el trabajo en equipo local para que la distribuci\u00f3n funcione.<\/p>\n\n\n\n

La estructura organizativa es una decisi\u00f3n importante. Hay que escuchar a la gente de base, en el frente de ventas, que sabe lo que funciona y lo que hace que la empresa tenga \u00e9xito.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":15713,"menu_order":4000,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[116],"class_list":["post-15714","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-aufbau-der-vertriebsorganisation"],"yoast_head":"\nEstructura de la organizaci\u00f3n de ventas - consultingcheck<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.consultingcheck.com\/es\/topics\/estructura-de-la-organizacion-de-ventas\/15714\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Estructura de la organizaci\u00f3n de ventas - consultingcheck\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Si consigue organizar su organizaci\u00f3n de ventas de principio a fin y conectarla perfectamente con el resto de la organizaci\u00f3n, habr\u00e1 cumplido un requisito previo muy importante para el \u00e9xito de las ventas. 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