Por desgracia, una buena estrategia de distribuci\u00f3n no funciona por s\u00ed sola; debe ser aplicada por las personas. Esto se aplica no solo a las ventas cl\u00e1sicas, sino tambi\u00e9n a las ventas en l\u00ednea a trav\u00e9s de sus propias tiendas en l\u00ednea y plataformas de negociaci\u00f3n en l\u00ednea. Necesitan una organizaci\u00f3n de ventas fuerte. Cuando hablamos de organizaci\u00f3n, eso es lo que queremos decir. La funci\u00f3n de ventas debe organizarse, independientemente de si se realiza en un espect\u00e1culo individual o por un gran equipo de ventas.<\/p>\n\n\n\n
Solo cuando el proceso de ventas est\u00e1 definido, tiene sentido que se ocupe de la estructura de ventas.<\/p>\n\n\n\n
Las ventas pueden organizarse de forma diferente en funci\u00f3n de los grupos de productos, los segmentos de clientes y el proceso de venta. En principio, son posibles las siguientes formas de organizaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n
Solo cuando el proceso de ventas est\u00e1 definido, tiene sentido que se ocupe de la estructura de ventas. La decisi\u00f3n m\u00e1s importante sobre el proceso de distribuci\u00f3n debe aclarar qui\u00e9nes son los clientes directos de la empresa: \u00bfse trata del mayorista especializado, el minorista especializado, los artesanos, las empresas industriales o los clientes finales? \u00bfEn qu\u00e9 regiones geogr\u00e1ficas de destino desea vender? \u00bfQu\u00e9 necesita para vender con \u00e9xito en estos mercados? \u00bfQu\u00e9 tipo de asistencia t\u00e9cnica, asesoramiento en materia de aplicaci\u00f3n y apoyo administrativo necesitan los l\u00edderes?<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo: Mick Jagger no habr\u00eda tenido tanto \u00e9xito en el escenario si hubiera tenido que ocuparse de la iluminaci\u00f3n y de la venta de entradas. Y el t\u00e9cnico de sonido y la agencia de eventos no tendr\u00edan trabajo sin Mick Jagger.<\/p>\n\n\n\n
As\u00ed de eficaz es posible organizar sus ventas.<\/p>\n\n\n\n
\nStructure follows strategy<\/p>\nAlfred J. Chandler<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
No construya una estructura en torno a los empleados existentes (al azar), sino que desv\u00ede sistem\u00e1ticamente su estructura de ventas de su estrategia de ventas y su proceso de ventas.<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo: Un conocido fabricante global de envases de ladrillo para leche y jugos organiza sus ventas sin compromiso y orientado al soporte. La venta continua de material de envasado requiere la instalaci\u00f3n de m\u00e1quinas de llenado en la lecher\u00eda o en la f\u00e1brica de jugos de los clientes. La atenci\u00f3n se centra en lo que los clientes esperan para su decisi\u00f3n de compra. La persona de contacto central para un cliente de proyecto es el gestor de cuentas. Se pondr\u00e1 en contacto con el personal t\u00e9cnico competente de la organizaci\u00f3n de distribuci\u00f3n. As\u00ed, el Account Manager env\u00eda en primer lugar a un t\u00e9cnico experimentado al equipo del lado del cliente, que en el equipo de derivar de las expectativas de ventas del cliente m\u00e1quinas de llenado adecuadas con equipos descendentes adecuados (reembaladoras, paletizadoras, apiladoras, log\u00edstica de almacenes frigor\u00edficos). Un dise\u00f1ador crea planes de dise\u00f1o para la disposici\u00f3n de la m\u00e1quina optimizada para el flujo de material en la f\u00e1brica del cliente. En el backoffice t\u00e9cnico se crea un plan de ejecuci\u00f3n realista del proyecto con hitos. La compra del proyecto solicita en sus propias f\u00e1bricas y a proveedores especializados los componentes de la planta necesarios y garantiza la entrega a tiempo. En la oficina de ventas se calcula el proyecto. El servicio t\u00e9cnico (servicio de asistencia, resoluci\u00f3n de problemas, suministro de piezas de repuesto) est\u00e1 programado para el cliente. Un experimentado equipo de instalaci\u00f3n construye la instalaci\u00f3n en casa del cliente, lleva a cabo una formaci\u00f3n para los operarios de la m\u00e1quina y los encargados del mantenimiento, y entrega al cliente la documentaci\u00f3n de la instalaci\u00f3n ya creada y un primer paquete de piezas de repuesto. Hasta entonces, la tramitaci\u00f3n del pedido se organiza en la oficina de ventas (capacidad, idioma). El gestor de cuentas clave coordina todos estos trabajos y, en el marco de sus amplios poderes, celebra los acuerdos contractuales con el cliente. Una vez m\u00e1s, cuenta con el apoyo y asesoramiento de un controlador de proyecto.<\/p>\n\n\n\n
Los bancos y las compa\u00f1\u00edas de seguros han organizado sus ventas de forma similar. Un agente de atenci\u00f3n al cliente dirige a sus clientes a especialistas del backoffice en funci\u00f3n de las necesidades. Podr\u00e1 disponer, a su discreci\u00f3n, de la utilizaci\u00f3n de dichos especialistas. Si el gestor de cuentas tuviera obst\u00e1culos para acceder a especialistas, ser\u00eda dif\u00edcil ofrecer a sus clientes un asesoramiento profesional de alto nivel y actualizado, y la distribuci\u00f3n resultar\u00eda mucho m\u00e1s onerosa y menos eficaz para el proveedor de servicios financieros.lich m\u00fchsamer und weniger erfolgreich f\u00fcr den Finanzdienstleister.<\/p>\n\n\n\n
C\u00f3mo construir su organizaci\u00f3n de ventas de manera efectiva<\/h2>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo se organizan sus ventas? \u00bfReciben realmente sus \u201cfrentes\u201d el apoyo que necesitan en el campo? \u00bfC\u00f3mo puede organizar una distribuci\u00f3n \u00e1gil a un coste razonable?<\/p>\n\n\n\n
Organizaci\u00f3n de la distribuci\u00f3n basada en los procesos<\/h3>\n\n\n\n
Adem\u00e1s de una organizaci\u00f3n puramente funcional en los departamentos, hay otras opciones en las que podr\u00edas pensar. Se recomienda especialmente la posibilidad de una organizaci\u00f3n de construcci\u00f3n orientada al proceso, en la que todos los departamentos trabajen en la distribuci\u00f3n a lo largo del proceso. Esto evitar\u00e1 el ensilado. Toda la organizaci\u00f3n trabaja orientada a las ventas. En la empresa se hace exactamente lo que los clientes valoran y por lo que est\u00e1n dispuestos a pagar. Se sorprender\u00e1 de la cantidad de trabajo ciego que puede eliminar de su proceso de negocio mediante la orientaci\u00f3n a procesos. La comprensi\u00f3n de cada empleado de las expectativas y beneficios de los clientes est\u00e1 creciendo. Con esta comprensi\u00f3n e implicaci\u00f3n en el n\u00facleo de la actividad empresarial, tambi\u00e9n aumenta la motivaci\u00f3n de todos los empleados para contribuir a este \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n
Organizaci\u00f3n de la matriz<\/h3>\n\n\n\n
Para adoptar un enfoque organizativo orientado a la distribuci\u00f3n, se necesita una estructura de gesti\u00f3n diferente. A pesar de todas las cr\u00edticas, en parte justificadas, a una organizaci\u00f3n matricial, es precisamente una organizaci\u00f3n matricial la que puede lograr una estrecha interconexi\u00f3n de las funciones operativas. Combinando la forma organizativa de la matriz con una organizaci\u00f3n de proyectos \u00e1gil, se obtiene una organizaci\u00f3n de ventas potente.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, tenga cuidado de que una organizaci\u00f3n matricial no entrene sus propias jerarqu\u00edas, con las que socava la cooperaci\u00f3n operativa entre las funciones operativas.<\/p>\n\n\n\n
Ejemplo: Un grupo de empresas con sede en Par\u00eds y varios centros operativos comprados en diferentes pa\u00edses europeos deber\u00eda organizarse de forma m\u00e1s eficaz. Hasta entonces, cada lugar operaba de forma aut\u00f3noma. Para ello, cada emplazamiento dispon\u00eda de todas las funciones operativas. En primer lugar, la pertenencia al grupo de empresas redujo la cuota de exportaci\u00f3n de cada lugar. Los clientes en el extranjero deben ser atendidos por las ubicaciones en el extranjero. Sorprendentemente, se perdieron negocios. As\u00ed que en el cuartel general se decidi\u00f3 centralizar las ventas. Cada jefe de ventas informaba a partir de entonces al vicepresidente en Birmingham. Cada lugar debe ser capaz de ofrecer cualquier producto del grupo de empresas. Se esperaba una venta adicional. Sin embargo, en realidad, muchos productos no eran aptos para la autorizaci\u00f3n en otros pa\u00edses o simplemente no eran aptos para el mercado. Adem\u00e1s, hubo cierto solapamiento en las carteras de productos, que se pretend\u00eda disolver mediante la \u00absobrevivencia\u00bb de algunos productos, mientras que otros deb\u00edan ser abandonados. La falta de coordinaci\u00f3n de la capacidad y las vanidades provocaron nuevas p\u00e9rdidas de cuota de mercado en todos los pa\u00edses. Del mismo modo, las funciones de Finanzas, Compras, Log\u00edstica, Desarrollo de Productos, Producci\u00f3n y Personal se combinaron en un vicepresidente en Par\u00eds, que formaron el equipo ejecutivo del grupo. Los equipos locales, que hasta ahora trabajaban bien juntos, se dividieron en silos funcionales. La votaci\u00f3n en los sitios sufri\u00f3 enormemente. La distribuci\u00f3n dej\u00f3 de recibir el apoyo adecuado de otras funciones. La estandarizaci\u00f3n funcional de los procesos ha pasado a ser m\u00e1s importante que el enfoque orientado al mercado. Los vicepresidentes optimizaron los resultados de sus silos funcionales, pero los resultados generales del grupo se deterioraron cada vez m\u00e1s. Los gerentes de las sedes locales fueron degradados a gobernadores formales, que ten\u00edan que explicar los resultados mensuales que ya no pod\u00edan influir en ellos. No tuvieron oportunidad de reunir al personal en sus emplazamientos. Los clientes dejaron de recibir el soporte que esperaban. El negocio global, que hasta ahora era bueno, se ha visto gravemente da\u00f1ado por la organizaci\u00f3n central y funcional.<\/p>\n\n\n\n
Una organizaci\u00f3n matriz internacional puede funcionar si se fomentan las estructuras locales y los equipos locales pueden obtener conocimientos especializados de las l\u00edneas funcionales. La atenci\u00f3n a las organizaciones multinacionales de clientes puede coordinarse de forma centralizada. Pero la responsabilidad por los resultados debe seguir siendo local. En particular, es necesario mantener y apoyar el trabajo en equipo local si queremos que las ventas funcionen.<\/p>\n\n\n\n
La decisi\u00f3n sobre la estructura organizativa es una decisi\u00f3n importante. Escuche a los empleados en la base, en el frente de ventas, que saben lo que funciona y lo que hace que la empresa tenga \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n
Conclusi\u00f3n: una distribuci\u00f3n organizada es una distribuci\u00f3n exitosa<\/h2>\n\n\n\n
Si logra organizar su distribuci\u00f3n de forma continua y conectarla perfectamente con el resto de la organizaci\u00f3n, habr\u00e1 cumplido una condici\u00f3n esencial para el \u00e9xito de la distribuci\u00f3n. De lo contrario, se enfrentar\u00e1n a grandes retos de una cooperaci\u00f3n estrecha. Usted puede ser capaz de ganar algunos gerentes de cuenta excelentes, pero no encajan como dones primarios en la organizaci\u00f3n. Las tensiones frenar\u00e1n el \u00e9xito de ventas y el \u00e9xito de su empresa. Esta es una de las razones por las que la distribuci\u00f3n debe ser gestionada. Sin embargo, la gesti\u00f3n debe haber sido aprendida. A menudo se pasa por alto el hecho de que un representante de ventas exitoso no suele ser capaz de hacerlo. En consecuencia, la decepci\u00f3n suele ser grande. La estructura adecuada de la distribuci\u00f3n depende en gran medida del mercado y de la cultura de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Nuestra recomendaci\u00f3n: Siempre tome como punto de partida el proceso que subyace a la estrategia de ventas. Responda a estas preguntas:<\/p>\n\n\n\n
\n
- \u00bfC\u00f3mo crear valor en el proceso de distribuci\u00f3n?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfCu\u00e1les son las diferentes funciones que intervienen en este proceso de creaci\u00f3n de valor?<\/li>\n\n\n\n
- \u00bfC\u00f3mo se definen las interfaces entre estas tareas? \u00bfC\u00f3mo se definen las interfaces entre el proceso de distribuci\u00f3n y otros procesos?<\/li>\n\n\n\n
- Por \u00faltimo, \u00bfqu\u00e9 rasgos de personalidad, habilidades, experiencias y relaciones se necesitan para no solo realizar estas tareas, sino tambi\u00e9n para mantener el proceso conectado en las interfaces internas y externas?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":15702,"menu_order":3900,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[115],"class_list":["post-15713","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-vertriebsorganisation"],"yoast_head":"\n
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