Pruebe el enfoque probado de CyberPractice® para que la colaboración en su empresa sea mucho más eficaz y eficiente. Un enfoque global y en la red y la optimización de procesos son tan básicos como el desarrollo de los productos, una optimización de procesos y una cooperación bien coordinada.
Una idea central del enfoque CyberPractice®, según el Dr. Boysen, es profundizar lo suficiente en el análisis de la causa raíz para garantizar que se comprendan mejor las relaciones causa-efecto y se influya específicamente en los efectos de la interacción. En la práctica, a menudo observamos que las cuestiones complejas se reducen de forma inadecuada, lo que conduce a decisiones erróneas. Por lo general, no sirve de nada tratar los síntomas que aparecen en la superficie de forma local. Los «dolores» comúnmente percibidos son en realidad a menudo efectos de puntos débiles más profundos del sistema, que son más difíciles de detectar.
Por lo tanto, las causas de los problemas deben buscarse al menos en el nivel de rendimiento, donde las medidas y los efectos están plenamente incluidos en las categorías clásicas de «costes», «tiempo» y «calidad». Pero no basta con que las actividades se limiten a racionalizar los indicadores clave de rendimiento (KPI-Key Performance Indikators) de estas categorías y a prestar atención a la disciplina de aplicación. Más bien hay que crear las condiciones para que los resultados operativos mejoren realmente. Sólo se puede influir en estas condiciones optimizando la interacción de las relaciones de impacto. El modelo de proceso CyberPractice® puede utilizarse eficazmente para esta tarea de optimización.
La ilustración muestra los efectos de acoplamiento esenciales. Si sigues las flechas finas, puedes ver qué efectos consecuentes se desencadenan por los efectos. Por último, también se puede ver que el efecto global se retroalimenta a su vez positivamente con las condiciones de partida (flecha exterior en negrita). Los colores ilustran una instantánea de las condiciones respectivas, y la relación entre el verde y el rojo simboliza la bondad de las condiciones.
Si se agudiza la comprensión de los directivos sobre las relaciones sistémicas, los altos ejecutivos dejarán de considerar principalmente a las unidades de negocio y a las áreas funcionales como los impulsores del éxito del negocio. Más bien, se fijarán en lo intermedio, en las conexiones entre especialistas, entre unidades de negocio y empresas. Y reconocerán mejor el potencial de las capacidades que pueden surgir de dichas conexiones. También percibirán los beneficios de las redundancias que surgen de la creación de redes significativas, redundancias que no son una duplicación de recursos en el sentido clásico, sino de tal manera que diferentes elementos del sistema pueden realizar las mismas funciones si son versátiles.
Para que estas valiosas conexiones funcionen bien, los gestores con formación sistémica trabajarán para garantizar que las interfaces sistémicas se definan con claridad y se acuerden los requisitos de la interfaz, y que se utilicen mecanismos de retroalimentación estabilizadores en el proceso (configuración de la gestión). El proceso considerado se rediseña según los aspectos cibernéticos. En principio, esto mejora significativamente la calidad del proceso considerado, es decir, la «comunicación horizontal».
Sin embargo, en esta fase el proceso recién diseñado sólo existe sobre el papel. Si la alta dirección cuenta con los requisitos previos básicos (configuración de la gestión), se asegurará de que se cumplan otros requisitos previos para que pueda aplicarse el cambio en la forma de trabajar. Sobre todo, la alta dirección trabajará para garantizar que los mandos intermedios coloquen los recursos donde se necesitan según el proceso recién definido (congruencia de recursos) y que se proporcione la información necesaria a lo largo del proceso.
Además, la dirección se asegurará de que la información sobre los hitos y los acontecimientos críticos que deben retroalimentarse a lo largo del proceso pueda compartirse realmente de forma eficaz (integración de los sistemas de información).
La alta dirección orientará a los trabajadores y se asegurará de que los conceptos adoptados en el círculo de la dirección se trasladen a la organización (liderazgo), así como de llevar las preocupaciones de las bases a la dirección (buena comunicación vertical).
Pero el enfoque de CyberPractice® va más allá. En la práctica, diferentes proyectos o tareas pasan por este proceso, compitiendo por la atención y los recursos de la dirección. Una gestión eficaz de los proyectos múltiples debe garantizar que se establezcan prioridades y, si es necesario, se aborden y desactiven a tiempo los cuellos de botella inminentes.
El hecho de que se destaquen estos cuatro elementos (i) la asignación de capacidades, (ii) las aplicaciones informáticas integradas, (iii) la gestión de proyectos (múltiples) y (iv) la integración vertical de la comunicación, el liderazgo no es arbitrario, sino que diversos ejemplos prácticos han demostrado que precisamente estos cuatro elementos desempeñan un papel central. Si estos cuatro «servicios» están bien coordinados, se garantiza la introducción de un proceso sistémico bien pensado. Es precisamente cuando se cumplen estas condiciones cuando se pueden esperar mejoras notables a nivel de rendimiento. Los costes se reducirán porque los servicios ciegos, faltantes y duplicados serán significativamente menores; los plazos se reducirán drásticamente gracias a una clara coordinación y la calidad de los resultados mejorará notablemente.
Los resultados operativos más positivos conducirán, en última instancia, a una mayor satisfacción de todos los implicados y se traducirán en un aumento de la motivación y de la satisfacción de los clientes. Ambos efectos fomentan a su vez la mejora de las condiciones sistémicas, ya que se trata de un sistema de retroalimentación positiva en su conjunto. A la inversa, esto también significa que la calidad del proceso seguirá disminuyendo si no se crean las condiciones adecuadas.
Los resultados se desarrollan a partir de una influencia mutua de los efectos a través de varias etapas y varias vías de conexión. Este es el camino hacia la autorregulación. Pero la introducción de la autorregulación no debe equipararse en absoluto al «laisser-faire»; el cambio debe ser iniciado y dirigido (liderazgo). Entonces, ¿cómo conseguimos iniciar una reacción en cadena deseada? Los pasos esenciales del modelo de proceso CyberPractice® según el Dr. Boysen se presentan en la siguiente sección.
La figura 4 muestra cómo los requisitos y las propuestas del frente de trabajo se introducen en el discurso sistémico (1), se acuerdan en él (2) y se devuelven a los grupos de trabajo para su evaluación (3 y 4) antes de que las soluciones acordadas en varias rondas se presenten como recomendaciones a la decisión formal en el equipo de dirección (5), que toma la decisión (6) y hace un seguimiento de su aplicación en las unidades de negocio (7). Las divisiones vuelven a introducir en el discurso sistémico la necesidad de mejorar, con lo que se repite el ciclo.