Beyond Budgeting explicado de forma sencilla
La idea de una planificación ágil surgió como respuesta a un entorno cada vez más cambiante. La práctica aún común de un presupuesto fijo, tal y como suele prepararse en otoño de cada año natural para el año natural siguiente, no reconoce la volatilidad de las oportunidades y los riesgos. Incluso hace que las oportunidades y los riesgos ni siquiera se perciban. Los directivos y el personal se ven atrapados en la misión de cumplir su presupuesto. Esto crea el peligro de que en realidad no aprovechen las oportunidades que están a su alcance y se expongan a riesgos sin protección.
Los directivos suelen ver el futuro como una continuación del pasado. Esta es otra razón por la que en gran medida dejan de lado lo nuevo. En lugar de ello, a veces intentan frenéticamente hacer en el futuro lo que su empresa está haciendo de forma aún más eficiente. Si estos mismos directivos pensaran juntos en un nuevo negocio, considerarían posibilidades completamente diferentes. También tendrían mucha más libertad para reconocer las oportunidades y los riesgos y prepararse en consecuencia.
Un remedio puede ser un enfoque abierto del futuro. En concreto, esto significa prescindir de la presupuestación e introducir en su lugar una planificación renovable. Como se prescinde de la presupuestación, este enfoque alternativo se denomina «más allá de la presupuestación». La planificación renovable tiene la ventaja de que la nueva información puede y debe utilizarse en cualquier momento para ajustar la planificación. Mientras que en la práctica la presupuestación consiste siempre en absorber las desviaciones mediante contramedidas, la planificación renovable consiste en tomar las mejores decisiones en cada momento, sin estar atado a lo que se ha hecho antes. Este enfoque completamente distinto fomenta la acción ágil.
Sin embargo, la planificación ágil también contradice los objetivos fijos. Esto se debe a que los objetivos también pueden cambiar con los cambios en la planificación. Son adecuados los objetivos relativos, es decir, objetivos en comparación con otras empresas del sector, como un «rendimiento superior a la media del sector», así como objetivos objetivos suficientemente generales, como una «flexibilización de los contratos» o una «cualificación profesional» o una «contribución a la cooperación». Fíjese objetivos que sus clientes se fijarían, que a sus clientes les interesa cumplir. No se trata precisamente de los márgenes de contribución que seguramente le concederán sus clientes, sino de aspectos como la capacidad innovadora y la competencia en diseño, pero también la capacidad de entrega y un servicio de primera. Los clientes son significativos.
Ejemplo para Beyond Budgeting
Ejemplo: Un ejemplo ilustrativo es una prueba de percepción que se ha realizado en EE.UU. con muchas personas de prueba. Se pide a los espectadores que cuenten el número de peloteos realizados por un equipo de baloncesto que lleva una camiseta blanca. Para su sorpresa, hay dos balones en juego. Sin embargo, muchos espectadores responden correctamente a la pregunta. En lo que no se han fijado es en un «oso moonwalking» negro que se pasea por el cuadro e incluso agita ambos brazos hacia el espectador. El ejemplo muestra vívidamente que nuestra percepción ignora por completo otros aspectos dada la misión. Se trata de un fenómeno bien conocido que también ocurre en los negocios.
Los 12 principios de Beyond Budgeting
Los 12 principios de Beyond Budgeting se dividen en seis principios relativos al proceso de planificación y gestión y seis principios relativos a la cultura empresarial.
Principios para el proceso de planificación y dirección
- Se acuerdan objetivos para la mejora continua y se alinean con la competencia interna o externa.
- Se reconocen los éxitos a nivel de equipo para fomentar la cooperación.
- La planificación y la elaboración de presupuestos no son tareas cíclicas (anuales), sino un proceso continuo.
- Los recursos se asignan cuando se necesitan, no mediante una asignación anual fija de fondos.
- La puesta en marcha y coordinación de oportunidades de negocio y proyectos es dinámica y acorde con las necesidades actuales del mercado, no con ciclos de planificación rígidos.
- Las unidades de negocio se coordinan de forma descentralizada para permitir tanta flexibilidad y autonomía como sea posible; el nivel de gestión inmediatamente superior sólo interviene si la gestión descentralizada no puede resolver un problema o solicita apoyo.
Principios de la cultura de empresa
- Los valores establecidos se comparten y se viven, reforzando la toma de decisiones descentralizada dentro de unos límites fijos.
- Se fomenta la responsabilidad para permitir la toma de decisiones y la acción autónomas.
- Los equipos tienen suficiente libertad de acción para evitar la microgestión.
- La organización funciona en red, no en silos jerárquicamente organizados.
- Todas las actividades se centran en los clientes, no en los superiores.
- La información relevante para la empresa se pone a disposición de los equipos de forma transparente y no se les oculta.
La planificación ágil también fomenta el pensamiento libre y las decisiones libres en cada punto de la organización y en cada momento. Esto hace que el método Beyond Budgeting sea superior a la rutina presupuestaria clásica, especialmente en mercados y tiempos cambiantes. En mercados cambiantes, los presupuestos no son más que una ilusión de control. Se interponen en el camino de la adaptación ágil y, por tanto, son más un obstáculo que una ventaja. Es mucho más adecuada la planificación continua con un mayor nivel de detalle en el mes en curso correspondiente, para el que ya se conocen en gran medida las condiciones marco. Más allá de la presupuestación, debe haber un diálogo de prospectiva que mantenga a la empresa cerca de la evolución del mercado.
Conclusión: ¡planificar con más agilidad!
El éxito de un planteamiento que vaya más allá de la presupuestación puede verse respaldado por una intensa creación de redes internas e interempresariales. Porque el trabajo en red crea oportunidades. A través del intercambio comunicativo, las ideas se perfeccionan hasta convertirse en comercializables.
Beyond Budgeting también sugiere ser flexible y adaptable con productos. Un diseño modular del producto puede ayudar a adaptarse a los cambios de la demanda.
Un enfoque de planificación Beyond Budgeting también sugiere una organización adecuada que apoye una actuación ágil. En función del mercado, el área de negocio y el modelo empresarial, puede ser adecuada una forma organizativa orientada a procesos, una organización por proyectos o incluso una estructura organizativa fractal.
El enfoque Beyond Budgeting puede desarrollar todas sus ventajas cuando la forma de trabajar en la empresa está orientada hacia la agilidad. Puede inspirarse en gestión ágil de proyectos con Scrum y en agilización para la adaptación continua. Esto requiere unas cualidades de liderazgo completamente diferentes a las del liderazgo descendente según los principios de orden y obediencia. El trabajo ágil necesita «licencia para experimentar», la comprobación de hipótesis. Los experimentos difieren del trabajo de proyecto en lo que se espera de ellos: El resultado de los experimentos no tiene por qué ser un producto comercializable o un proceso que funcione. Lo que se espera es un aumento de los conocimientos, que se obtendrán en cualquier caso. Los experimentos aumentan la adaptabilidad de las organizaciones.