Una estructura organizativa orientada a los procesos es la que mejor puede apoyarlos. Para desarrollar una organización orientada a los procesos, primero hay que identificar los procesos principales.
Ejemplo: Un proveedor de la industria del automóvil tiene tres procesos principales: el llamado proceso de «atención al cliente», el proceso de «tiempo de comercialización» y el proceso de «pedido a entrega». El proceso de atención al cliente incluye la gestión de los requisitos, el proceso de marketing y el proceso de ventas. El proceso de comercialización se refiere al desarrollo de productos, el desarrollo de procesos de fabricación y la planificación de los flujos de materiales y procesos operativos. También incluye la compra. El proceso de pedido a entrega contiene la gestión continua de la cadena de suministro y los procesos de fabricación y entrega.
Los proveedores de automóviles pueden organizarse en este sentido. La garantía de calidad, las finanzas, el control, los recursos humanos, incluido el desarrollo del personal, y la informática pueden añadirse como funciones transversales a los tres procesos principales.
El siguiente paso es asignar las funciones a los procesos centrales. Esto puede llevar a separar las ventas del equipo de ejecución de pedidos. Mientras que las ventas se asignan al proceso de atención al cliente, el procesamiento de consultas y pedidos (hasta ahora más bien «back office de ventas») se asigna al proceso de pedido a entrega. El servicio de atención al cliente probablemente también se asignaría al proceso de atención al cliente. Las ventas se organizarían en función de los procesos de los clientes. Para ello podría utilizarse la gestión de cuentas clave.
Las compras no estarían subordinadas a Operaciones, sino que se llevarían a cabo en la fase de desarrollo de productos y procesos y, por tanto, se asignarían al proceso Time-to-Market junto con la preparación del trabajo. El mantenimiento sería una función en el proceso de entrega de pedidos. Una oficina técnica se dividiría entonces en empleados que pueden hacer que los equipos tengan capacidad de proceso en el transcurso del proceso de comercialización, otros que mejoran continuamente las capacidades de los equipos y el personal de mantenimiento clásico que mantiene las capacidades instaladas.
Los «jefes» de los procesos principales tendrían que trabajar de forma coordinada para que los proyectos de los clientes puedan pasar sin problemas de un proceso a otro. Las capacidades de cada proceso deben estar alineadas con los requisitos del proceso siguiente. El último proceso entrega los productos al proceso del cliente. Cuanto mejor se entienda este proceso del lado del cliente, más específicamente se podrán diseñar los procesos propios de la empresa. En este sentido, todos los procesos básicos están presentes con diferente peso en cada fase del proyecto y, en el mejor de los casos, agudizan las capacidades de la organización global entre sí para evitar cuellos de botella.
Los procesos determinan las capacidades y aptitudes a lo largo de la organización orientada a procesos. Una organización basada en proyectos es adecuada para las empresas que acuerdan proyectos con sus clientes. Un negocio de proveedores es en principio un negocio de proyectos, ya que primero hay que acordar, desarrollar y hacer que el servicio que se va a prestar de forma continuada sea seguro para el proceso.