Muchas empresas de producción están familiarizadas con las oscilaciones de la producción y la cartera de pedidos conocidas como «ciclo del cerdo». Poco a poco, los retrasos en la producción se acumulan, lo que alarga los plazos de entrega. Esto provoca una disminución de la entrada de pedidos, lo que hace que la cartera de pedidos se diluya y acabe provocando una infrautilización de la producción. Ahora se pueden volver a conseguir pedidos, lo que garantiza la utilización de la capacidad, pero en lugar de estabilizarse la empresa, el círculo vicioso vuelve a empezar. Los procesos de producción se ven enormemente afectados. Las empresas pierden capacidad, dinero, reputación ante los clientes y la motivación de sus empleados.
Por regla general, este círculo vicioso sólo puede romperse mediante un cuidadoso trabajo sobre la calidad de los procesos, en el que participen todas las funciones operativas.
Identificar las razones de los retrasos crónicos en las entregas a producción
Un retraso en la producción suele ir acompañado de estrés en la cadena: los problemas de capacidad se compensan en la medida de lo posible con horas extraordinarias y trabajo externo. Los empleados están más estresados y sienten cada vez más conflictos en las interfaces de la empresa; el nerviosismo de los clientes insatisfechos también se traslada a la plantilla. El primer paso hacia una solución es tener una visión clara de la situación del problema: por regla general, las causas del retraso se encuentran en lo más profundo de la organización, y a menudo son varias las causas que desencadenan fallos y retrasos en la interacción mutua. Éstas ni siquiera tienen por qué estar localizadas donde se producen los síntomas, e incluso pueden desvincularse en el tiempo. La complejidad que de ello se desprende exige un análisis minucioso que tenga debidamente en cuenta la realidad. Todas las actividades operativas están interconectadas en una interdependencia recíproca a través de los procesos. Por lo tanto, todas las funciones operativas relevantes deben incluirse en el análisis para reconocer la estructura de impacto disfuncional de su empresa e influir en ella de forma constructiva. Una visión metódicamente formada e imparcial de dónde se encuentran las interfaces esenciales en el proceso empresarial y en qué medida la comunicación en estas interfaces es disfuncional es fundamental para el éxito y, por tanto, necesaria. Las soluciones rápidas sólo aportan pseudosoluciones que se quedan cortas y desencadenan problemas en cascada en la producción y en la empresa en su conjunto. Es necesaria una optimización integral de los procesos, no sólo en la producción, sino incluyendo todas las funciones operativas de la empresa, los clientes, los proveedores y los socios de servicios. Es una tarea muy compleja, pero merece la pena.
Reconocer la importancia de la complejidad dinámica en la empresa
El montaje y la expedición no son más que los últimos eslabones de la cadena de valor de una empresa. Pero los problemas suelen desencadenarse mucho antes y en otros lugares. Pueden residir en promesas de plazos poco realistas por parte de ventas; las especificaciones pueden acordarse de forma incompleta con los clientes y dar lugar a cambios posteriores; puede haber cuellos de botella de capacidad en determinadas fases de la producción; también puede haber problemas de aprovisionamiento; además, la planificación aproximada de la producción puede no ajustarse a la situación de capacidad y utilización en determinadas áreas de producción y ya no puede compensarse con una planificación detallada en la producción. También hay que tener sumo cuidado con los cambios de versión de los sistemas ERP o las aplicaciones de planificación de la producción, que pueden tener consecuencias devastadoras.
La producción aún puede amortiguar las dificultades individuales mediante la improvisación y el trabajo extra. Pero si los efectos de varias causas se superponen, pueden producirse situaciones catastróficas como un retraso de forma totalmente inesperada. Es la consecuencia de una complejidad dinámica incontrolada. Y es precisamente esta complejidad dinámica la que hay que controlar. Para ello existen métodos y soluciones de eficacia probada.
Reforzar el ciclo operativo en la empresa
¿Qué puede hacer? No confíe en planteamientos de producción supuestamente simples. En su lugar, cree suficiente complejidad estabilizadora en su organización animando a los empleados que trabajan juntos a través de interfaces a negociar sus expectativas y posibilidades entre sí, siguiendo el principio de subsidiariedad. La mano de obra debe organizarse de forma emergente y optimizarse de abajo arriba para lograr la circularidad operativa. En entornos complejos, la emergencia es la clave del éxito, no la ejecución fiable de instrucciones descendentes. Es importante garantizar que las decisiones se tomen desde la base en interés de la organización en su conjunto y evitar que los individuos, involuntariamente o por interés personal, intenten supuestamente reforzar su propia posición en la estructura. La tarea de la dirección es, ante todo, crear las condiciones organizativas para la circularidad operativa y promover pautas de comportamiento adecuadas en su organización. Para evitar tanto los malos resultados como los fracasos, hay que prestar atención a la conectividad de las actividades en todas las interfaces.
Una influencia a menudo subestimada en la concentricidad es la adecuación y claridad de las especificaciones de la preparación del trabajo para la producción. A menudo, las experiencias del taller sobre los tiempos de trabajo o los detalles de producción no llegan al departamento de preparación del trabajo. La retroalimentación es inestimable para establecer especificaciones más realistas en el futuro, lo que ayuda a la planificación de la producción, y para evitar errores repetitivos. Asegúrese -especialmente tras un cambio de sistema ERP- de que todos los valores empíricos -incluso los anotados a mano- se reflejan en las fichas de trabajo tras un cambio de versión.
Por lo tanto, no considere ciertas redundancias en funciones críticas como un despilfarro, sino como una prima de casi seguro para la estabilidad.
Los cuellos de botella de capacidad en los procesos operativos determinan el rendimiento posible. Por lo tanto, merece la pena eliminar dichos cuellos de botella. Además de la opción de invertir, también debe considerarse la participación de recursos externos. A la hora de evaluar los costes, no sólo influye la comparación directa con los costes internos imputados, sino sobre todo la comparación con la situación de pérdida de rendimiento sin eliminar los cuellos de botella.
Aumentar la adaptabilidad: el equilibrio adecuado entre cambio y rutina
Promueva mecanismos de retroalimentación en los procesos para que la coordinación entre ellos se produzca de forma continua y puedan iniciarse rápidamente las correcciones necesarias. Conceda a su organización suficientes grados de libertad para poder reaccionar con agilidad ante condiciones cambiantes. Con autoridad para tomar decisiones en situaciones inciertas, las personas asumen responsabilidades. Paradójicamente, los procesos definidos y ejecutados de forma rutinaria por sí solos no conducen necesariamente a la estabilidad de una organización, sino a una combinación exitosa de ejecución rutinaria de tareas estándar y adaptación continua a los requisitos cambiantes. El equilibrio adecuado entre rutina y cambio depende en gran medida del carácter VUKA de sus mercados (VUKA = Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität = volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad). En cualquier caso, la regulación en una empresa sólo funciona si la agilidad es posible en absoluto.
La visión de la necesidad de coordinación y de cambios estratégicos y operativos no sólo sucesivos, sino también bastante disruptivos, debe agudizarse en toda la empresa, y el intercambio constructivo sobre ajustes sensatos requiere una cultura de comunicación en la empresa. Todos estos aspectos deben desplegarse directamente en sus procesos operativos en el frente de trabajo, donde se distribuyen los conocimientos necesarios, y no ser manejados por funciones de personal, por ejemplo. La estabilidad es el resultado de muchas de estas correcciones aplicadas de forma continua y ágil que garantizan la optimización continua de los procesos para la producción.
Desvinculación de las fechas de producción y entrega
En la producción, a menudo la producción se lleva a cabo específicamente para cumplir los plazos de entrega acordados con los clientes. Para cumplir estos plazos, la experiencia demuestra que a menudo se reducen los tamaños de los lotes de producción con poca antelación y se modifican mucho las instalaciones. Sin embargo, existen conflictos de intereses entre la voluntad del cliente de pagar por plazos de entrega cortos, una alta fiabilidad en la entrega y una gran variedad de productos, por un lado, y los costes de explotación en que se incurre por ello, por otro. Sus equipos ya habrán llegado a la conclusión de que muchos reajustes en la producción consumen capacidad y motivación y tienden a empeorar la situación de la empresa a largo plazo en lugar de mejorarla.
A pesar de la filosofía del «justo a tiempo», se ha convertido en una práctica probada entre los fabricantes de máquinas e instalaciones desvincular la producción en la medida de lo posible de las fechas de entrega acordadas con los clientes. Esto empieza por planificar con suficiente antelación el aprovisionamiento y la planificación de la producción según criterios que optimicen las cifras de producción. Se ha demostrado que alejarse de la producción justo a tiempo es eficaz para amortiguar los efectos adversos de la interrupción de las cadenas de suministro.
Un método que ha demostrado su eficacia es la introducción de la llamada «semana congelada» -o dos-, durante la cual las ventas o los clientes no pueden modificar la planificación de la producción. Los cambios sólo pueden incorporarse a la planificación después de este periodo fijo. Esto puede dar lugar a un mayor rendimiento operativo, una mayor eficiencia de la producción y, en última instancia, una mayor rentabilidad y también una mayor satisfacción de los clientes y los empleados. En el lado negativo, puede haber plazos de entrega de pedidos más largos y niveles de inventario más elevados. El óptimo, como suele ocurrir, es un compromiso y puede calcularlo un controlador de producción experimentado.
Poner en perspectiva la máxima de la rotación a corto plazo
En las empresas de grupos operativos, suele haber una presión de «palo de hockey» en la fabricación para cumplir un objetivo de ventas definido al final de cada mes. Sin embargo, este objetivo de ventas suele alcanzarse a expensas de la rentabilidad, todos los meses. Los cambios a pedidos que aún pueden facturarse cuestan productividad. Cada mes siguiente comienza entonces con un nivel de facturación débil, porque antes hay que volver a hacer mucho trabajo por adelantado. Libere a su organización de este costoso espectáculo y libérela de esta presión. En su lugar, cree las condiciones necesarias para ampliar los tamaños de los lotes de producción independientemente del cambio de mes y, si es posible, trabaje con las redes de producción para optimizar la relación entre los tiempos de producción y de preparación. Por supuesto, esto requiere la disponibilidad del material de entrada necesario. Considere qué insumos debe almacenar y en qué cantidades o mantenerlos listos para ser solicitados al proveedor como cuota de consignación. Este importante cambio traslada una vez el volumen de negocio y la tesorería al siguiente periodo. Después, sin embargo, se beneficiará de este cambio en la producción a largo plazo. También en este caso es importante que los costes adicionales puedan justificarse por un cambio redondo en la producción. Cree un entendimiento en su empresa para estas causas ocultas de los costes que no son directamente visibles desde las líneas de un informe de gestión empresarial. Los efectos son mucho más eficaces si se crea una red sensata que si se optimizan las partidas de costes individuales.
Especializar y estandarizar
Considere hasta qué punto desea y puede especializar ubicaciones en grupos de máquinas de producción para determinados tipos de trabajos. Al especializarse, no sólo estandariza los procesos de trabajo y estimula las curvas de aprendizaje en la operación; además, en la producción será más fácil implantar y/o automatizar el concepto de funcionamiento con varias máquinas. Esto puede aumentar aún más la eficiencia.
El tema de la » estandarización » empieza mucho antes de la producción, es decir, con la especificación de los productos. Empezar también por el desarrollo de los productos sería demasiado corto de miras. Anime a su gestión de productos a ocuparse de la normalización de sus productos y los componentes utilizados en la medida de lo posible. La puesta en práctica de esta tarea exigente y de varios niveles en el desarrollo de productos debe hacerse entonces en estrecha coordinación con los departamentos de ventas, fabricación y atención al cliente. Reducir la variedad de piezas no sólo compensa en la fabricación, sino también en el almacenamiento y el servicio posventa. Lleve a sus desarrolladores de producto a visitar el almacén de material previo y muéstreles la variedad de piezas y las existencias, que a menudo ya tienen varios sellos de inventario…
Automatice sus procesos de producción con sentido de la proporción
La automatización en la fabricación puede ayudar fundamentalmente a reducir los costes de producción al sustituir los procesos manuales por procesos automatizados. Además, la automatización también puede conducir a una mayor calidad y consistencia, mejorando la satisfacción del cliente. Intente automatizar los procesos repetitivos. Aquí es donde se abre el vínculo entre la estandarización, la optimización de procesos y la capacidad de automatizar la fabricación. Cuanto más pueda estandarizar, más ordenados estén sus procesos y mayor sea el volumen de operaciones iguales o similares en su producción, más probable será que la automatización merezca la pena desde el punto de vista económico.
Si automatiza, también tendrá en cuenta el equipamiento previo de los puestos de trabajo fuera de las líneas de producción, para aprovechar al máximo la capacidad de las máquinas y las líneas con tiempo de producción y no con tiempo de preparación. Posiblemente, con la decisión por la automatización, también tenga sentido una decisión por herramientas con una vida útil significativamente mayor. Optimice los costes globales del proceso, no los costes de cada componente individual.
Al decidirse por la automatización, tenga también en cuenta no perder flexibilidad en la producción. A menudo es económicamente más ventajoso operar con dos sistemas más pequeños que con uno grande. Esto le permite planificar con más flexibilidad, puede tener menos trabajo de preparación y dispone de una alternativa en caso de que una máquina se averíe.
La automatización de los procesos de producción suele ser recomendable, pero debe analizarse con cuidado. Porque con la automatización también se puede destruir la eficiencia si el equipo de fabricación no se ajusta al modelo de negocio, como ilustra el siguiente ejemplo.
Ejemplo: Un fabricante de muebles que producía muebles de caja para el segmento premium alemán quería aumentar la eficiencia de su producción automatizando los procesos de fabricación. Invirtió en máquinas para trabajar la madera controladas por CNC, que ensambló en líneas de producción completas. La decisión habría sido la correcta para un fabricante a gran escala, como un proveedor de IKEA. Sin embargo, el modelo de negocio de este fabricante de muebles era diferente. El elevado precio de los muebles se justificaba no sólo por el llamativo diseño y la excelente calidad de la mano de obra, sino sobre todo por la producción a medida, en cuanto a dimensiones y accesorios. Este modelo de negocio requiere un proceso de producción completamente distinto al de un fabricante a gran escala. La empresa era en realidad una gran carpintería, donde la producción individual se realiza con un cierto grado de prefabricación. La puesta en marcha de las líneas automatizadas requería un tiempo desorbitado y no se podían aprovechar sus ventajas debido a los reducidos tamaños de los lotes de producción. La decisión de una automatización extensiva fue errónea para esta empresa con este modelo de negocio.
Asegúrese de que la automatización se adapta bien a su modelo de negocio y a la escala de su empresa. Si es necesario, se recomienda la automatización bajo la premisa de adaptar su modelo de negocio para que pueda beneficiarse realmente de las ventajas de automatizar la producción.
Conclusión sobre la optimización de procesos y la automatización de la producción
Tanto la optimización de procesos como la automatización son tareas exigentes, sobre todo porque no hay responsabilidades personales asignadas para la mayoría de los aspectos en las organizaciones; más bien, la calidad de la aplicación resulta de la cooperación armoniosa de varias funciones operativas.
Con una combinación coordinada de estas medidas, se pueden eliminar gradualmente los cuellos de botella existentes en la capacidad sin inversiones significativas en instalaciones de producción adicionales y sin personal adicional. El aumento de la capacidad y la optimización de los procesos permiten reducir los retrasos en la producción y evitarlos con seguridad en el futuro, lo que sus clientes agradecerán. La rentabilidad puede mejorar de forma sostenible y sus empleados adquieren una nueva motivación. Bien hecho, esto desencadena una espiral de éxito en la empresa.