¿Por qué necesitan estrategias las empresas?
Las estrategias especifican formas sensatas de alcanzar objetivos con los que las empresas pueden tener éxito. Por eso, antes de desarrollar estrategias, hay que formular objetivos adecuados hacia los que dirigir las estrategias. Las estrategias sirven para tomar decisiones a favor de determinadas líneas de actuación y en contra de otras posibles. De este modo, las actividades de las empresas pueden centrarse y, al mismo tiempo, puede limitarse el esfuerzo. Por tanto, las estrategias ayudan a las empresas a trabajar de forma más eficaz y eficiente.
¿Cuándo se desarrolla una estrategia?
Las estrategias suelen desarrollarse después de haber definido un "text"-Argument fehlt! coherente. El objetivo de la estrategia es conseguir que el modelo de negocio tenga éxito con los clientes objetivo en el entorno competitivo existente. El trabajo estratégico ayuda a centrarse en el potencial de éxito. Por tanto, considere la elaboración de la estrategia como un proceso para encontrar y definir un camino adecuado hacia su objetivo.
Mientras que en el pasado el proceso de estrategia precedía a la fase de implantación, hoy en día conviene entrelazar el proceso de estrategia y el proceso de implantación. Esto tiene dos ventajas: Con la implementación, primero te das cuenta de si la estrategia es eficaz. Mientras se aplica, se reajusta la línea estratégica en función de la experiencia adquirida. Esto deja claro que las estrategias en mercados cambiantes deben perfeccionarse constantemente y adaptarse a entornos cambiantes para ser eficaces. Aunque la Visión da a su organización orientación para un periodo de tiempo más largo, no hay nada censurable en reafinar repetidamente las estrategias sobre el trasfondo de la visión y el modelo de negocio o en revisarlas completamente de forma cíclica.
La complejidad (dinámica) conduce a un aumento de la incertidumbre de las previsiones y a ciclos de planificación más cortos. La percepción de unas condiciones marco cambiantes para el negocio actual exige una gran atención. Las estrategias deben adaptarse continuamente de forma ágil. Esta comparación continua entre la estrategia y la reacción del entorno, el tratamiento de las estrategias, las decisiones a favor o en contra de las estrategias, su aplicación y su control constituyen la gestión estratégica.
¿Qué métodos existen para el desarrollo de estrategias?
El desarrollo de la estrategia comienza con las decisiones para una orientación concreta de la actividad empresarial. En función de los objetivos, la estrategia puede consistir en posicionarse como líder en precios, líder en tecnología, líder en servicios, líder en innovación o proveedor premium, por ejemplo. Difícilmente se pueden aplicar todas las cualidades al mismo tiempo. Tanto las actividades dentro de la empresa como el negocio percibido en el mercado perderían el foco.
En el desarrollo de la estrategia se distingue entre los enfoques basados en los recursos, en el mercado y en la competencia. En los enfoques basados en los recursos, las capacidades especiales de la empresa se toman como punto de partida. Los enfoques basados en el mercado utilizan como base las necesidades de los clientes objetivo. Los enfoques basados en la competencia intentan diferenciarse eficazmente de las ofertas de los competidores. En la práctica, lo más eficaz será un enfoque estratégico combinado.
Una vez decidida la orientación estratégica, todas las actividades deben guiarse por ella.
¿Qué tipos de estrategias existen?
A la hora de formar estrategias, primero debe tener claro si quiere ser Formador o Adaptador. Como formador, usted da forma a los mercados; como adaptador, adapta su empresa a determinados mercados. Decidirse por un posicionamiento shaper requiere una sólida posición en el mercado. Hay buenas razones para ambas orientaciones, y las empresas pueden tener éxito con ambas.
Pero decidir una estrategia no es el final de la historia. Las estrategias sólo serán eficaces cuando realmente «lleguen» a la organización. Para que esto ocurra, la estrategia debe tener un impacto en todas las áreas de la organización. Dependiendo del tamaño de la organización, se trata de una tarea exigente que requiere un esfuerzo de comunicación permanente que no debe subestimarse.
Una estrategia de grupo debe reflejarse en las estrategias de las unidades de negocio; y estas estrategias deben reflejarse a su vez en las estrategias de las empresas y sedes ubicadas dentro del grupo. Además, las estrategias funcionales, como una estrategia de aprovisionamiento, una estrategia de marketing, una estrategia de ventas, una estrategia de RRHH y una estrategia de fabricación, deben derivarse de forma coherente de la estrategia del grupo, de la estrategia de la unidad de negocio y, en su caso, de la estrategia del emplazamiento. De lo contrario, se producirán tensiones que darán lugar a pérdidas por fricción.
En las organizaciones matriciales, las estrategias funcionales prevalecerán en todos los emplazamientos de una unidad de negocio. Por ejemplo, se desarrollará una estrategia de ventas para la unidad de negocio que afectará a todas las empresas y ubicaciones de la unidad de negocio. El éxito de las ventas, el éxito de la fabricación, el éxito de la logística, etc., determinan indirectamente el éxito de cada una de las empresas y ubicaciones. En las organizaciones lineales, las estrategias de empresa y ubicación tendrán prioridad. Es más probable que las estrategias funcionales, por ejemplo la estrategia de ventas, se decidan en las sedes, que tienen la responsabilidad general de los resultados de la empresa o la sede y las ven en primer plano.
¿Cómo se aplican eficazmente las estrategias?
Las estrategias siempre se desarrollan en un contexto de mercado. En los mercados, rara vez se dispone de toda la información. En particular, la información sobre las posibilidades de actuación de otros participantes en el mercado («jugadores») a menudo sólo puede suponerse mediante la observación y con probabilidades. Para llegar a decisiones estratégicas razonables, modelos teóricos de juegos puede resultar útil.
Puede garantizar la perfecta conexión estratégica de su empresa con las expectativas actuales y futuras de los clientes mediante un proceso de prospectiva empresarial continuo. En un proceso de prospectiva empresarial, se crean escenarios y se les asignan probabilidades de ocurrencia. A continuación, se analiza el impacto que cada uno de esos escenarios tendría en la empresa y la organización. El último paso consiste en elaborar medidas que puedan minimizar los riesgos y aumentar las oportunidades y aplicarlas en la empresa.
Un Cuadro de Mando Integral puede ayudar en la transición fluida de los sistemas de objetivos a las estrategias y a su aplicación. Un cuadro de mando integral puede garantizar sistemáticamente que se tengan en cuenta los aspectos sociales, la sostenibilidad y la responsabilidad social, además de los aspectos financieros inmediatos.
El concepto Hoshin Kanri es adecuado para armonizar el trabajo sobre objetivos estratégicos con objetivos a corto plazo del día a día de la empresa. Los objetivos operativos que se deriven de ello pueden acordarse con el principio SMART.
Todas las estrategias deben estar desarrolladas, bien alineadas, explícitamente documentadas y comunicadas a toda la organización. Un documento estratégico guardado en una carpeta no sirve de nada a la organización. Para que las estrategias sean eficaces, es esencial ilustrar a cada empleado por qué se ha elegido la estrategia concreta y qué significa la estrategia para ellos en su lugar de trabajo. Cuanto más concretamente se desglose qué actividad contribuye de qué manera a la consecución de la estrategia, más eficaz será ésta para la empresa.