En el aprovisionamiento, las necesidades primarias (productos acabados vendibles) se diferencian de las secundarias (componentes, materias primas) y de las terciarias (medios de explotación y materiales auxiliares). Es aconsejable organizar el aprovisionamiento de acuerdo con esta estricta diferenciación.
Para el aprovisionamiento de las necesidades de bienes que deben producirse, se recomienda un enfoque determinista, que utilice como base los pedidos existentes de los clientes y una previsión de los pedidos futuros. La previsión se basará en datos anteriores y en el conocimiento del mercado. Si este planteamiento determinista no parece rentable o no es factible, se pueden utilizar procedimientos estocásticos que utilicen únicamente información sobre el consumo pasado. Un requisito previo para ello es la disponibilidad y evaluación de esta base de datos.
Si no se dispone de datos históricos utilizables o no se pueden evaluar de forma adecuada, se puede recurrir a procedimientos heurísticos, es decir, estimar la demanda y aproximarse a la realidad mediante ensayo y error.
Sólo los implicados en el proceso en los departamentos especializados están en condiciones de definir, nombrar y reconocer los empleados, máquinas, materiales y servicios correctos y adecuados que necesitan para cumplir sus tareas. Al tomar una decisión de compra entre varias alternativas, los departamentos especializados deben participar en la decisión de compra en los procesos definidos y documentados. Se puede conseguir un efecto similar si los departamentos empresariales definen los requisitos funcionales y técnicos de los recursos que se van a adquirir. Lo ideal es vincular estas dos medidas. Asegúrese de que no se utiliza únicamente el precio de compra como criterio para evaluar el rendimiento de su departamento de compras. Más bien, los criterios deben abarcar todas las repercusiones de las actividades de compra y aprovisionamiento en su empresa en general y en la de sus clientes. Esto incluye la disponibilidad, la viabilidad, la longevidad y muchos otros criterios.
El método CyberPractice desarrollado por el Dr. Boysen puede utilizarse para implantar un proceso coordinado de compras y adquisiciones.
Ejemplo: Un gran proveedor de servicios industriales para la industria de procesos con un gran número de pequeñas instalaciones había organizado todo el proceso de compra a través de una central de compras, que se medía exclusivamente por el ahorro realizado y se adjudicaba en consecuencia.
Surgieron tensiones entre los centros y el departamento de compras, ya que las especificaciones del personal operativo, derivadas de las exigencias directas de los clientes, no solían respetarse por motivos de costes. Como consecuencia directa, surgieron no pocas pérdidas por fricción interna y conflictos con los clientes en cuanto a la ejecución y el cumplimiento de los plazos de los trabajos encargados, y los costes aumentaron como efecto directo e indirecto.
La dirección de la empresa reaccionó cerrando el departamento central de compras y transfiriendo la responsabilidad de las compras a los respectivos directores de obra, con el resultado de que, aunque las quejas de los clientes disminuyeron, los gastos aumentaron considerablemente debido a la falta de control de los costes y la visión general de las actividades de compra se hizo prácticamente imposible a pesar del uso de un nuevo sistema ERP.
En la empresa, esta oscilación entre los extremos también provocó enormes problemas en el contexto de la certificación de la gestión de la calidad, ya que los requisitos no se podían relacionar en la organización del proceso con la nueva estructura del proceso de compra.