Gestión de productos

Sus productos son la base de su negocio. ¿Qué atractiva es su gama de productos para sus clientes objetivo? ¿Qué atractivo tendrá dentro de tres años? ¿Qué características del producto distinguen especialmente a sus productos desde el punto de vista del cliente? ¿Cómo mantiene el atractivo de su gama de productos? Son preguntas sobre la gestión de productos. La gestión de productos es una función importante, pero no tiene por qué ser un «puesto» en el organigrama.

La función de gestión de productos puede ser desempeñada por diferentes puestos existentes. En algunas empresas hay «gestores de categoría» que pueden desempeñar el papel de gestores de productos en «sus» segmentos de productos. Sin embargo, hay que asegurarse de que, en general, se crea una cartera de productos coherente y acorde con el mercado. La gestión de productos debe garantizar que se puedan ofrecer en todo momento productos que satisfagan la demanda. Por lo tanto, no basta con un especialista en productos; se necesita un estratega de productos que tenga una combinación de conocimientos sobre el producto y el mercado. ¿Se cumple este requisito en su empresa? También es crucial que la gestión de productos se lleve a cabo de forma activa. ¿Es éste el caso de su empresa?

Veamos en qué consiste realmente la función de la gestión de productos:

Sus productos deben gestionarse estratégicamente a lo largo de todo su ciclo de vida, desde el desarrollo del producto hasta su preparación para el mercado y su retirada de la cartera de productos. ¿Incorpora regularmente suficientes productos nuevos y adecuados a su cartera? ¿Retira continuamente su cartera de productos antiguos?

¿Cómo está estructurada su gama de productos? ¿Contiene todas las variantes que son importantes para sus clientes objetivo? ¿Cómo de modular es su gama de productos? ¿Se puede realizar una gama de productos suficientemente amplia a partir de unos pocos componentes básicos estandarizados? Piense en la facilidad de servicio, piense también en la logística de las piezas, incluido el almacenamiento.

Involucre a su gestión de productos ya durante la primera fase del desarrollo de nuevos productos. La gestión de productos debería desempeñar ya un papel decisivo en la creación de especificaciones.

Durante la fase activa en el mercado, los jefes de producto deben asegurarse de que se eliminen los puntos débiles identificados del producto; también deben mantener sus productos comercializables iniciando y coordinando adaptaciones significativas. El reto es gestionar las versiones (facelifts) y las variantes diferenciadas, hasta el servicio posventa.

Por último, la decisión de eliminar artículos de la gama, el ajuste de la cartera, es una función importante de la gestión de productos.

Ejemplo 1: El fabricante de automóviles británico Riley Engine Corporation, que construyó el «Jaguar de los pequeños», produjo según los deseos de los clientes en la década de 1930. En consecuencia, los recursos disponibles se repartieron entre demasiados modelos. La producción se volvió demasiado costosa y el servicio ya no era manejable. Percy Riley, el fundador de la Riley Engine Corporation, mejoraba continuamente sus modelos, pero sin un plan de serie claro. No hay dos Riley iguales. El sucesor de Percy, Victor Riley, no pudo seguir financiando la empresa en los años 30 y tuvo que venderla en 1938 por poco dinero a Lord Nuffield, que dirigía Morris Motors.

Ejemplo 2: En una fábrica de azulejos alemana orientada al diseño, el número de artículos no dejaba de crecer porque se añadían artículos nuevos y atractivos a la gama para cada nueva temporada, pero el departamento de ventas no se podía decidir a retirar los artículos existentes de la gama. Para poder seguir entregando todos los artículos, aumentaron drásticamente la complejidad y los costes de producción y almacenamiento, lo que llevó a un nivel de costes que ya no era manejable.

La gestión de productos tiene una función esencial y de gran alcance en la empresa. Desempeña un papel decisivo en el éxito de la empresa. Por lo tanto, asegúrese de que la gestión de productos pueda dar forma a las decisiones importantes. Si sólo concede a su gestión de productos una función de asesoramiento, está claro que no es suficiente.

Establezca una buena red de gestión de productos dentro de la empresa: Conéctelo con su marketing, sus ventas, su desarrollo de productos, sus «operaciones», especialmente las compras, la producción y la garantía de calidad, y con su control y su gestión financiera. De este modo, la gestión de productos puede reaccionar rápidamente a los cambios en la demanda y a las iniciativas de la competencia y mantener a su empresa dinámicamente adaptable.

Anime a su gestión de productos a llevar el «Zeitgeist» a su empresa, es decir, a tener una visión global, innovativa, progresista y haga que toda la empresa sea receptiva a productos totalmente nuevos.

Ejemplo: a veces merece la pena echar un vistazo a la historia industrial: Georg Egestorf fundó su fábrica de hierro y maquinaria en Hannover-Linden en 1835. Al principio producía máquinas de vapor pero pronto amplió su gama para incluir locomotoras completas. Tras la muerte de Egestorf, los propietarios cambiaron y Hannoversche Maschinenbau AG (Hanomag) pasó a construir coches pequeños, los «Kommissbrot». Los constructores de locomotoras construyeron los primeros vagones alemanes de la cadena de montaje en la década de 1920. En los años 30, Hanomag llegó a construir un coche de carreras con motor diésel en 1939.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Hanomag tuvo que producir armamento, especialmente cañones de bandera, vehículos de oruga y granadas. En la década de 1950, Hanomag también construía maquinaria de construcción, maquinaria agrícola, tractores y camiones. Casi todas las piezas se fabricaron en Hanomag, con más de 13.000 empleados y una gran gama vertical de fabricación. El éxito de Hanomag se atribuye al mito de la tecnología y a la fidelidad de los trabajadores durante varias generaciones. La fábrica siempre ha sido capaz de introducirse con éxito en productos y mercados completamente nuevos.

Pero ahora también debería conocer el resto de la historia de Hanomag que es menos positiva: desde 1952, Hanomag está en manos de Rhein-Stahl que invirtió en su negocio principal, la producción de acero, pero no en el procesamiento de acero, como Hanomag. La sobreproducción de productos agrícolas provocó una caída de los precios para los agricultores que invirtieron menos. Como resultado, la división de camiones de Hanomag se fusionó con Henschel en 1969 y se vendió a Mercedes, y la producción de tractores cesó en 1970. Esto molestó a los trabajadores que no habían participado en estas decisiones. Los conflictos laborales aumentaron. La empresa se encontró en una situación económica difícil.

En 1980, Horst Dieter Esch se hizo cargo de la tradicional empresa Hanomag con su holding de maquinaria de construcción IBH, sin ningún capital propio significativo, para convertir a Hanomag en el mayor grupo de maquinaria de construcción del mundo. Pero Esch tenía problemas de ventas. Obtuvo préstamos bancarios por valor de 12.000 millones de marcos contra la presentación de pedidos falsos y facturas falsificadas. En noviembre de 1983, Esch y su IBH tuvieron que declararse en concurso de acreedores, al que siguió la insolvencia de Hanomag.

Tras la detención de Esch en marzo de 1984, Günter Papenburg dirigió la fábrica de forma interina en 1984 e incorporó al fabricante japonés de maquinaria de construcción Komatsu que se hizo cargo de Hanomag en 1989. Así, hoy en día se siguen fabricando máquinas de construcción y cargadoras de ruedas en Hannover-Linden pero bajo la marca «Komatsu».

Véase también el tema del control holístico.

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