Si consigue organizar su organización de ventas de principio a fin y conectarla perfectamente con el resto de la organización, habrá cumplido un requisito previo muy importante para el éxito de las ventas. Si no es así, se enfrentará a grandes retos de cooperación entrecruzada. Puede atraer a algunos excelentes gestores de cuentas, pero no encajarán en la organización como prima donnas. La tensión frenará el éxito de las ventas y el de su organización. Esta es una de las razones por las que hay que gestionar las ventas. Sin embargo, hay que aprender a gestionar. Lo que a menudo no se ve es que un vendedor que ha tenido éxito anteriormente normalmente no puede hacerlo. La decepción es correspondientemente grande. La estructura de ventas adecuada depende en gran medida del mercado y de la cultura empresarial.
Sólo cuando se ha definido el proceso de ventas tiene sentido ocuparse de la estructura de ventas.
La estructura sigue a la estrategia.
Alfred J. Chandler
No construya una estructura en torno a los empleados existentes al azar sino que derive sistemáticamente su estructura de ventas de su estrategia y proceso de ventas. En qué mercados objetivo quiere vender, geográficamente y según las industrias o aplicaciones objetivo Qué necesita para vender con éxito en estos mercados objetivo Qué apoyo técnico, qué asesoramiento en materia de aplicaciones y qué apoyo administrativo necesitan los responsables.
Ejemplo: Mick Jagger no habría tenido tanto éxito en el escenario si también hubiera tenido que ocuparse de la tecnología de iluminación y la venta de entradas. Y el técnico de sonido y la agencia de eventos no tendrían su trabajo sin Mick Jagger.
La distribución también puede organizarse de este modo.
Ejemplo: Un conocido fabricante mundial de envases Brik para leche y zumos organiza sus ventas de forma intransigente. La venta continua de material de envasado requiere la instalación de máquinas de llenado en la fábrica de productos lácteos o zumos de los clientes.
La atención se centra en lo que los clientes esperan para su decisión de compra. La persona de contacto central para un cliente de proyecto es el gestor de cuentas. Accede a apoyos técnicamente competentes en la organización de ventas. Por ejemplo, el gestor de cuentas envía primero a un técnico experimentado al equipo del cliente, que deriva las máquinas de llenado adecuadas a las expectativas de venta del cliente con equipos posteriores (reenvasadoras, paletizadores, apiladores, logística de almacenamiento en frío) que se adaptan a ellas. Un maquetador crea planos de disposición para la disposición de máquinas optimizada para el flujo de materiales en la fábrica del cliente. En la oficina técnica se elabora un plan de ejecución del proyecto realista con hitos.
El departamento de compras del proyecto solicita los componentes necesarios de la planta a las propias fábricas del cliente y a proveedores especializados y se asegura de que se entreguen a tiempo. El proyecto se calcula en el back office de ventas. El servicio técnico (servicio de asistencia, resolución de problemas, suministro de piezas de repuesto) está previsto para el cliente. Por último, un equipo de instalación bien coordinado instala el sistema en las instalaciones del cliente, imparte formación a los operarios de las máquinas y al personal de mantenimiento, y entrega al cliente la documentación del sistema que se ha preparado entretanto y un primer paquete de piezas de repuesto. Hasta entonces, la tramitación de los pedidos se organiza en el back office de ventas (capacidad, idioma). El gestor de cuentas clave coordina todas estas aportaciones y establece los acuerdos contractuales con el cliente en el ámbito de sus amplias competencias. Aquí también cuenta con el apoyo y el asesoramiento de un controlador de proyectos.
Los bancos y las compañías de seguros han organizado ahora sus ventas de forma similar. Un gestor de cuentas presenta especialistas del back office a sus clientes en función de sus necesidades. Puede decidir a su discreción el despliegue de estos especialistas. Si hubiera barreras para que el gestor de cuentas accediera a los especialistas, difícilmente podría ofrecer a sus clientes un asesoramiento profesional de alto nivel y actualizado; las ventas serían mucho más laboriosas y tendrían menos éxito para el proveedor de servicios financieros.
¿Cómo está organizada su distribución? ¿Realmente recibe su personal de «primera línea» el apoyo que necesita sobre el terreno? ¿Cómo puede organizar ventas ágiles a un coste razonable?
Además de una estructura organizativa puramente funcional en departamentos, hay otras posibilidades en las que podría pensar. Se recomienda especialmente la opción de una estructura organizativa orientada a procesos, en la que todos los departamentos trabajen hacia el departamento de ventas a lo largo del proceso. Esto evita el pensamiento de silo. Toda la organización trabaja orientada a las ventas. La empresa hace exactamente lo que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar. Se sorprenderá de la cantidad de trabajo a ciegas que puede eliminar de su proceso empresarial mediante la orientación a procesos. Aumenta la comprensión de cada empleado sobre las expectativas y el valor del cliente. Con esta comprensión e integración en el núcleo de la acción empresarial, aumenta también la motivación de todos los empleados para contribuir a este éxito.
Para un enfoque organizativo tan orientado a las ventas, se necesita una estructura de gestión diferente. A pesar de todas las críticas a la organización matricial, algunas de ellas justificadas, es precisamente una organización matricial la que puede propiciar la estrecha interconexión de las funciones operativas. Si la forma de organización matricial se combina con una organización de proyectos ágil, se obtiene una potente organización de ventas.
Sin embargo, hay que vigilar que una organización matricial no desarrolle sus propias jerarquías con las que socavar la cooperación operativa entre las funciones operativas.
Ejemplo: Un grupo de empresas con sede cerca de París y varias sedes operativas compradas en distintos países europeos debía organizarse de forma más eficaz. Hasta entonces, cada centro había gestionado su negocio de forma autónoma. Para ello, cada sede disponía de todas las funciones operativas. Con la afiliación al grupo de empresas, la cuota de exportación de cada sede se redujo inicialmente. Los clientes en el extranjero debían ser atendidos por las sedes en el extranjero. Sorprendentemente, el negocio se perdió en el proceso. Así que se decidió en la sede central gestionar las ventas de forma centralizada.
A partir de entonces, cada director de ventas dependía del vicepresidente en Birmingham. Cada local debía poder ofrecer todos los productos del grupo. Se esperaba que esto diera lugar a más ventas. Sin embargo, en la realidad resultó que muchos productos no podían ser aprobados en otros países o simplemente no se ajustaban al mercado. Además, había un cierto solapamiento en las carteras de productos, que debía resolverse «sobreviviendo» a ciertos productos mientras se suspendían otros. La falta de alineación de la capacidad y la vanidad provocaron nuevas pérdidas de cuota de mercado en todos los países.
Asimismo, las funciones de «Finanzas», «Compras», «Logística», «Desarrollo de Productos», «Producción» y «Recursos Humanos» convergen bajo un vicepresidente en París, que en conjunto forman el equipo ejecutivo del Grupo. Los equipos locales que antes habían trabajado bien juntos, se dividieron en silos funcionales. La coordinación en los lugares se resintió enormemente. Las ventas ya no reciben el apoyo adecuado de otras funciones. La estandarización de los procesos funcionales tuvo mayor prioridad que los procedimientos orientados al mercado. Los vicepresidentes optimizaron los resultados de sus silos funcionales pero el resultado global del grupo de empresas se deterioró cada vez más. Los directores generales de los centros locales fueron degradados a funcionarios formales que debían explicar los resultados mensuales, sobre los que ya no podían influir en absoluto. No tenían ninguna posibilidad de influir en el personal de sus sedes. Los clientes ya no recibían el apoyo que esperaban. La organización central y funcional perjudicó enormemente a la empresa que antes era buena y agregada.
Una organización matricial internacional puede funcionar si se fomentan las estructuras locales y los equipos locales pueden recurrir a los conocimientos especializados de las líneas funcionales. El apoyo a las organizaciones multinacionales clientes puede coordinarse de forma centralizada. Pero la responsabilidad de los resultados debe seguir siendo local. Sobre todo, hay que hacer hincapié en mantener y apoyar el trabajo en equipo local para que la distribución funcione.
La estructura organizativa es una decisión importante. Hay que escuchar a la gente de base, en el frente de ventas, que sabe lo que funciona y lo que hace que la empresa tenga éxito.