¿Cómo podemos afrontar problemas complejos cuya solución requiere la intervención de diferentes partes con intereses y entornos distintos?
Para poder resolver problemas complejos, necesitamos primero la capacidad de percepción que traspasa límites, así como una madurez personal que nos permita sacar nuestras propias conclusiones de la percepción y representarlas. Lo primero requiere atención plena y un horizonte perceptivo que se extienda más allá del campo de actividad inmediato. Esto último requiere que hayamos desarrollado principios con los que evaluar lo que percibimos. Los principios son una condición necesaria para la acción autorresponsable, acción de la que cada uno es responsable ante sí mismo y con el trasfondo del imperativo de Kant. Previenen la acción irreflexiva y directiva y el comportamiento oportunista. Conducen a decisiones de cuyas consecuencias somos personalmente responsables en el sentido de Heinz von Foerster, que recomendaba gestionar los efectos, no las intenciones. Estas cualidades pueden fomentarse mediante la educación y el ejercicio del liderazgo.
Sin embargo, los problemas complejos a menudo no pueden resolverse solos, sino que se requiere el criterio y el consenso de muchos. Por tanto, la voluntad de permitir la diversidad y la capacidad de entablar un discurso constructivo son también requisitos necesarios para una solución eficaz. A menudo nos bloqueamos mentalmente en la búsqueda de soluciones verdaderamente eficaces porque definimos nuestros límites mentales de forma demasiado estrecha. Por eso es importante ampliar nuestro espacio de soluciones. Tenemos que sustituir la demarcación, el posicionamiento y la oposición por la unión, encontrando soluciones juntos en el diálogo. Esto es especialmente necesario debido a la creciente especialización y diferenciación de las disciplinas. Las soluciones verdaderamente innovadoras y rompedoras suelen surgir en las zonas de solapamiento entre disciplinas profesionales y entre culturas. Obviamente, cada vez necesitamos más personas que sepan moderar el discurso en estas interfaces.
No sólo es necesario que los directivos tengan estas cualidades, sino sobre todo que fomenten el desarrollo de estas habilidades en sus organizaciones. Esta tarea de dirección consiste en crear marcos apropiados en los que pueda florecer la diversidad y tener lugar un discurso constructivo. La acción autorresponsable y el desarrollo de soluciones en estructuras dinámicas requiere que los líderes promuevan el compromiso y el desarrollo de procesos de toma de decisiones colectivas. Para no interrumpir la aparición de mecanismos reguladores que funcionen, los dirigentes deben aprender a confiar y no intervenir innecesariamente. Esto también requiere una cierta tolerancia a los errores.
Pero la solución de problemas complejos requiere un pensamiento y una acción en red que se apoye en la propia organización. La creciente complejidad actúa como motor de un cambio de paradigma en el liderazgo. He acuñado el término «gestión enzimática» para este estilo de dirección pionero y solidario. Al igual que las enzimas, los directivos hacen que las cosas sucedan sin involucrarse. Aunque son una parte formativa del sistema, se mantienen conscientemente al margen de las decisiones operativas porque saben que la experiencia en red de personas seguras de sí mismas y comunicativas sobre el terreno crea una dinámica de grupo constructiva que conduce a las mejores decisiones en situaciones complejas.
Estos fenómenos complejos no sólo se dan en entornos microeconómicos, sino también a nivel mundial. El cambio climático global, los movimientos de la población mundial, los cambios demográficos, los riesgos de las transacciones financieras interconectadas a nivel mundial, la competencia global por el acceso a los recursos son algunos ejemplos. Los individuos no pueden aportar soluciones, sino sólo los esfuerzos conjuntos y coordinados. Si no abordamos estos problemas, nos perjudicarán a todos. Los problemas globales necesitan respuestas globales. En términos del microcosmos de la práctica empresarial, esto significa que los problemas transversales deben resolverse también de forma transversal. En cualquier caso, esto requiere un diálogo constructivo y orientado a la solución entre todos los participantes que excluya el comportamiento oportunista. El reto consiste en imponer esa actitud, que promueve el bien del sistema en su conjunto, en un mundo que premia principalmente el éxito individual y económico.
¿Cómo logramos una acción moralmente justificable y autorresponsable?
Para que la acción autorresponsable sea éticamente justificable en nuestra sociedad, especialmente en la práctica económica, es conveniente abordar los conceptos de moral y ética.
Las normas morales no se escriben como las leyes y se declaran válidas y vinculantes para todos los miembros de una comunidad. Son un repertorio general de comportamiento, un bien cultural que el individuo adopta de la sociedad en la que se integra y que procesa, acepta y desarrolla individualmente.
Pero sólo cuestionando críticamente las normas morales, reflexionando sobre la moral, examinamos las normas morales para ver si se ajustan a nuestras propias ideas y desarrollamos nuestros propios valores a partir de ellas. A este proceso de reflexión y consideración lo llamamos ética. Al desarrollar nuestros valores, es importante saber que, aunque a menudo estamos limitados de hecho, somos libres en principio. Sólo bajo esta condición de libertad de principio, que es también la base de nuestra constitución, podemos decidir hasta dónde queremos restringir conscientemente nuestra libertad de forma voluntaria, por convicción y con el trasfondo de nuestros conceptos de valores a través de la moral.
Especialmente en el caso de participantes heterogéneos, también se plantea la cuestión de qué moral debe seguirse. Es importante darse cuenta de que no puede haber una asimilación a un modelo ético común. Esto es lo que nos enseña el relativismo cultural. Sin embargo, sí podemos estar de acuerdo en ciertas creencias básicas comunes que son incuestionables para todos los participantes. De este modo, se acuerdan normas fundamentales que ya no son negociables. No son el resultado de un diálogo, sino la base de un diálogo sobre retos concretos.
Estos fundamentos no deberían seguir discutiéndose y no deberían relativizarse. En el contexto de los problemas sociales globales, se han acordado los derechos humanos inquebrantables. Confucio lo intentó hace 4.000 años, Platón hace 2.000 y Hans Küng, con su Proyecto Ético Global, lo ha intentado en nuestra época. Estos fundamentos deben crearse también en la práctica económica como punto de partida para el diálogo, para no volver a caer una y otra vez y cuestionar cosas fundamentales por razones de táctica de negociación y discutirlas de nuevo.
Sin embargo, más allá de eso, también es importante adoptar posiciones claras que se apoyen en los respectivos valores individuales. Estas posturas apuntan a convicciones más profundas de las partes sobre las que habría que llegar a un consenso si fuera posible. La expresión clara de los propios principios favorece una mejor valoración y fiabilidad mutua de los interlocutores.
Sobre esta base de valores básicos comunes, por un lado, y de posiciones más amplias, por otro, puede tener lugar un diálogo constructivo caracterizado por la tolerancia. Este diálogo es fructífero si los participantes no persiguen un rechazo general ni plantean exigencias máximas. De lo contrario, no habrá solución posible. La tolerancia de los interlocutores constituye el ámbito de negociación. Cuanto más tolerantes sean los participantes en el discurso, mayor será la probabilidad de solución. Por supuesto, la tolerancia no debe llegar a tolerar la intolerancia de otros interlocutores. Esto también cortaría de raíz cualquier intento de acercamiento. Lo ideal es que la tolerancia de todos los participantes sea igualmente pronunciada.
Un diálogo constructivo basado en los principios y la tolerancia al mismo tiempo no es un mero «ensayo ético», sino que crea un valor añadido práctico que se traduce en mejores resultados. Así, un comportamiento éticamente justificado puede aportar un valor económico.
En el sentido enzimático, los directivos no tienen aquí una función formativa en cuanto al contenido, pero sí crean las condiciones previas. Además, los gestores pueden ciertamente moderar el proceso de búsqueda de valores. Por ejemplo, pueden preguntarse de dónde sacan sus valores los miembros de su organización y, por tanto, la propia organización. ¿Los valores se extraen del entorno o de una autorreflexión interior sobre la moral?
Este proceso de búsqueda de valores debe venir de dentro. Necesita tiempo para madurar, pero también necesita una guía. Una declaración de intenciones que no se asume debe evitarse porque sigue siendo ineficaz. Sin embargo, una vez que se ha madurado la conciencia de los propios valores, las personas y las organizaciones se convierten en interlocutores fiables que no necesitan instrucciones concretas para saber cómo comportarse en determinadas situaciones, sino que están fundamentalmente consolidadas y pueden afrontarlas con confianza. De este modo, los líderes pueden contribuir decisivamente a la estabilidad de las organizaciones.