¿Por qué es tan difícil reorientarse?
En algunas empresas, los márgenes están desapareciendo.
Cuando los grandes clientes cargan a sus proveedores de productos o componentes con grandes volúmenes de pedidos, tienden a bajar gradualmente los precios de compra hasta un nivel que permite sobrevivir como proveedor, pero ya no desarrollarse. Especialmente en las industrias alimentaria y automovilística, se espera transparencia en los costes, lo que dificulta la reorientación de los proveedores. A medida que disminuye la capacidad de actuación, sigue aumentando la dependencia de los grandes compradores individuales.
Como fabricante de productos o componentes, le gustaría ir rápidamente más allá del negocio existente hacia nuevos y atractivos submercados, pero a menudo fracasa debido a las barreras típicas que se agudizan:
- Además de los pedidos del cliente principal, apenas queda capacidad libre para la producción de otros artículos.
- Los procesos están totalmente orientados al cliente principal. Resulta difícil planificar lotes más pequeños además de los grandes pedidos.
- Falta imaginación y creatividad para otras áreas de negocio de gran potencial.
- Falta información sobre tamaños, niveles de precios y proveedores y compradores activos en submercados potencialmente atractivos. También hay una falta de competencia en investigación en la empresa.
- Hay una falta de competencia en ventas, especialmente en adquisición, porque el cliente principal ha mantenido a la empresa bien ocupada durante mucho tiempo. La empresa se ha centrado en su excelencia productiva y ha minimizado las ventas.
- Además, suele faltar una gestión rigurosa de los productos y un proceso integral de gestión de la innovación, incluido un proceso de desarrollo de productos. Las pérdidas por fricción y la falta de toma de decisiones en el proceso de desarrollo disparan los costes e impiden el éxito.
- Y, suele faltar experiencia técnica en el desarrollo de productos para otros submercados y otras aplicaciones. No espere nada de su equipo de desarrollo que no deba.
¿Cómo superar estas dificultades en el desarrollo empresarial?
Un enfoque sistemático que fomente la creatividad y adapte las necesidades existentes a las oportunidades y capacidades actuales de la empresa promete el mayor éxito a corto plazo.
Orientación estratégica y desarrollo de productos
- Resuma las funciones que pueden desempeñar básicamente sus artículos. Conocer estas funciones le ayudará a ver toda la gama de usos de los artículos y a deducir casos de uso específicos en los mercados objetivo y encontrar soluciones a los problemas. Por ejemplo, si produce correas textiles, considere cómo se realizan de otro modo las funciones de «conectar», «sujetar», «asegurar», «tirar», «levantar», «interceptar», «soportar», «tensar», «redirigir la fuerza», «permitir el movimiento», «limitar el movimiento», «separar», etc., y qué productos (quizá cadenas o cuerdas) podrían sustituirse por correas.
- Cristalizar de forma estructurada las capacidades actuales de la empresa y las que pueden adquirirse de forma realista a corto plazo. Estas capacidades incluyen todas las especificaciones de producto que la empresa puede aplicar (dimensiones, materiales, propiedades). También incluye todos los subprocesos operativos, tecnologías y pasos de fabricación que se requieren para la implementación. Cuanto más se acerque la búsqueda de artículos a las capacidades técnicas de la empresa, menores serán las barreras y los costes y riesgos de entrada. Sin embargo, más allá de las capacidades técnicas, fíjese también en la competencia comercial y la capacidad de innovación de su empresa. Si encuentra déficits aquí, elimínelos lo antes posible para poder afrontar con éxito la expansión.
- Investigue la información disponible sobre las actividades de los competidores. Busque las características que distinguen a los competidores con éxito de los que no lo tienen tanto.
Las cifras financieras pueden ser útiles en este caso. Puede encontrar los estados financieros anuales de todas las empresas en la Gaceta Federal: https://www.bundesanzeiger.de/pub/de/start?2. Las empresas más pequeñas suelen publicar muy poco. En muchos casos, las pérdidas y ganancias no están disponibles, o empiezan en el beneficio bruto. No deje que esto le desanime. Los balances también revelan mucho sobre las cifras de pérdidas y ganancias. Por ejemplo, puedes deducir los ingresos por ventas de los créditos o débitos comerciales y/o de las existencias. El pasivo del balance muestra los beneficios no distribuidos. Si comparamos el beneficio del balance con el del año anterior, obtendremos el beneficio de la empresa. En las notas a los estados financieros se suele encontrar información sobre el número de empleados, la orientación estratégica y las actividades de la empresa, los criterios de valoración de las existencias, etc.
Involucre también a sus expertos y a su personal de ventas en la recopilación de esta información.
- Por último, es necesario investigar la información disponible sobre submercados, grupos de artículos y segmentos de clientes atractivos. Para ello, lo mejor es recurrir a un agente de información profesional que, con su experiencia, pueda aportar datos muy valiosos en un tiempo manejable.
Para muchos submercados no se dispone de estudios de mercado. El tamaño del mercado, los clientes y los precios de mercado sólo pueden deducirse de las observaciones, las conversaciones con expertos y la actividad empresarial en los sectores objetivo. Por ello, a menudo es necesario concretar y perfeccionar las estrategias de mercado y de producto en una intensa interacción entre el trabajo operativo de ventas y el estratégico. Este enfoque ágil e iterativo garantiza y afina aún más tanto la relevancia como la aplicabilidad de su planteamiento estratégico.
- Piense en cómo puede obtener valor y singularidad de la combinación de competencias y diferentes etapas de fabricación. Cuanto más inteligentemente acople los pasos de fabricación en una comparación competitiva, menos intercambiable será su empresa.
- El cambio, a menudo inevitable, de tamaños de lote de producción elevados a tamaños de lote más diferenciados para servicios de mercado individualizados exigirá un cambio en los procesos operativos de la producción a gran escala (material para cinturones de seguridad) a artículos especiales de diseño modular, que deben gestionarse. La complejidad asociada puede mantenerse manejable si sólo se permite la individualización de los artículos en un paso del proceso lo más tardío posible.
Distribución
- En muchas empresas se observan actividades de desarrollo de productos que no se basan en las necesidades del mercado o incluso de los clientes. Como resultado, muchas iniciativas y esfuerzos se echan a perder, y eso que los recursos son escasos. Empiece siempre desde fuera, desde el mercado. Consiga clientes potenciales con los que trabajar en proyectos de desarrollo concretos. Obtenga garantías contractuales de las condiciones en las que realizará la entrega tras una fase de desarrollo satisfactoria.
- Los proyectos de desarrollo de productos deben basarse en la filosofía de «seguir al cliente», en la que su empresa crea soluciones innovadoras para los retos existentes de los clientes. Centrarse en el liderazgo de la innovación y en las asociaciones de desarrollo con clientes de gran potencial ayudará a reducir la sustituibilidad de la empresa como proveedor y a asegurar su posición en el mercado.
- El reto suele consistir en encontrar y desarrollar submercados adecuados en los que se puedan conseguir volúmenes de pedidos suficientemente grandes. Para ello se requieren capacidades especiales no sólo en ventas, sino también en gestión de productos, desarrollo empresarial, desarrollo de productos y distribución. Debe desarrollar estas habilidades y capacidades de forma coherente y específica. No escatime en empleados cualificados y comprometidos que, a ser posible, ya conozcan los sectores objetivo.
- En la mayoría de los casos, su empresa tendrá que imponerse en mercados ocupados en una competencia feroz. Para ello, es especialmente importante no sólo elaborar las capacidades y ventajas de su empresa en comparación con los competidores, sino también comunicarlas a los clientes objetivo de forma comprensible.
- Y lo que es igual de importante, su empresa trabajará para ganarse la confianza de los clientes objetivo construyendo y desarrollando relaciones personales para luego ganar negocios. Para ello, desarrollará suficientemente a su equipo de ventas.
- Es consciente de que debe tener en cuenta los ciclos de ventas habituales del mercado en su planificación de ventas y facturación. Planifique con las fases habituales del mercado, pero inicie los proyectos ahora (fase de siembra) para poder entregarlos después del ciclo de ventas (fase de cosecha). Financiar esta inversión durante el periodo de transición necesario le compensará. Hable con su banco sobre su reorientación estratégica.