Las situaciones de crisis económica son una faceta especial de la gestión. Presentan a los gerentes desafíos completamente diferentes a los negocios cotidianos «normales». Algunas crisis surgen de forma aguda a partir de condiciones marco modificadas.
Ejemplo: Un proveedor de alimentos de una gran cadena de descuento se enfrenta a la elección a corto plazo de seguir reduciendo los precios, que ya están cerca de los costes marginales del fabricante, o dejar de fabricar. El proveedor, que antes su empresa gozaba de buena salud, ha crecido gracias al discounter durante muchos años, y las cantidades de compra han aumentado tanto que el proveedor utiliza ahora una gran parte de su capacidad de producción para el discounter, pero al hacerlo sólo está » cambiando dinero «. El proveedor se encuentra en una dependencia amenazante y unilateral, mientras que el discounter dispone de alternativas.
En cualquier caso, esta nueva situación augura una crisis económica para el proveedor. En este caso, la ventaja del discounter es el desencadenante final de la crisis, pero la dependencia era evidente desde hace tiempo.
Las crisis que se producen de forma aguda son excepciones. La gran mayoría de las crisis empresariales se producen de forma inadvertida, pero se hacen visibles sólo cuando los síntomas se hacen evidentes. Las verdaderas causas suelen remontarse a muchos años atrás hasta que acaban manifestándose en un problema de liquidez.
El problema principal en la mayoría de los casos no es la falta de liquidez. La escasez de liquidez no es más que la consecuencia de otros desencadenantes y causas de la crisis. Muchas empresas a las que se les proporciona nueva liquidez vuelven a tener el mismo problema al cabo de unos meses. Un cuello de botella de liquidez suele ir precedido de una debilidad en los ingresos que ya no es tan fácil de eliminar. Por lo tanto, una transferencia no es suficiente. Más bien hay que analizar a fondo la debilidad de las ganancias. ¿Se trata de una caída puntual de los ingresos o hay un problema estructural? En términos asociativos: ¿Se trata de un problema definible localmente, como una pierna rota que se cura al cabo de seis semanas, o estamos ante un problema orgánico que aún no está claramente definido?
Aquí comienza el trabajo de reestructuración para el que la mayoría de los directores de línea carecen de modelos de procesos sistemáticos y de las herramientas adecuadas. Además, los jefes de línea activos están habitualmente predispuestos porque al menos han admitido el problema, si no han contribuido a él, y porque están predispuestos emocionalmente. Por lo tanto, si se sospecha que hay una crisis, vale la pena nombrar a un gestor de reestructuración con experiencia en una fase temprana que pueda ocuparse sistemáticamente de estas cuestiones.
En la mayoría de los casos, el problema es incluso más profundo que un problema de rendimiento. Por supuesto, un problema de rendimiento también tiene sus causas, que evidentemente no se reconocieron a tiempo y contra las que no se tomaron medidas eficaces. A menudo hay un problema estratégico. Una estrategia equivocada con un modelo de negocio inadecuado ha llevado a la cartera de productos equivocada oa los mercados equivocados. Quizás las tendencias del mercado no se reconocieron correctamente o se ignoraron. ¿Quieres decir que ahora tenemos la causa? No los tenemos porque incluso una estrategia equivocada es solo un efecto de los problemas subyacentes. No debe detenerse aquí, debe preguntarse por qué se pudo haber producido la estrategia incorrecta. En la mayoría de los casos, las decisiones estratégicas equivocadas se basan en percepciones e intereses humanos que llevaron a tomar las decisiones. Y aquí muy a menudo tenemos que lidiar con la gestión aún activa. ¿Cómo logramos que la gerencia admita que van en la dirección equivocada? ¿Por qué los accionistas apoyaron esta dirección?
Ejemplo: Un proveedor de electrónica para vehículos en Baden-Württemberg que operaba bajo la forma de una SRL (sociedad de responsabilidad limitada), entró en concurso de acreedores por insolvencia. La empresa había desarrollado y construido con éxito sistemas electrónicos de iluminación y ventilación en dos lugares de Alemania. Ambos grupos de productos son cada vez más necesarios porque responden a la creciente demanda de seguridad y confort, independientemente del concepto de conducción. En realidad, la empresa debería haber estado en una excelente posición económica.
¿Qué falló? Durante varios años, el director general, con experiencia en el sector, había ignorado el hecho de que la empresa tenía tanto una debilidad en las ventas como un lento desarrollo de productos que no ejecutaba los proyectos con prontitud. No reaccionó ante estos problemas evidentemente existentes, tampoco lo comunicó a sus accionistas con toda claridad. Más bien, «vendió» a los accionistas que la empresa necesitaba crecer para volver a ser rentable. Exigió dinero para su estrategia de crecimiento en lugar de resolver los problemas evidentes, sin los cuales la empresa no podría. En el entorno del sector, al dirigente se le conocía desde hacía mucho tiempo como el «Rey Sol».
¿Por qué no actuaron los directivos de segundo nivel? ¿Por qué no trabajaron por un cambio de dirección? De nuevo, esto no es nada fuera de lo común. Los ejecutivos también tuvieron contactos ocasionales con los accionistas, pero no abogaron por un cambio de rumbo. A pesar de tener una idea mejor, se alinearon detrás del comunicativo director general, aparentemente para asegurar sus puestos de trabajo, y corrieron a toda velocidad y con los ojos abiertos hacia el desastre, y perdieron sus puestos. Los socios que ya no participaban activamente en la empresa en la segunda generación, tuvieron que aceptar esta evolución con gran consternación personal.
Desafortunadamente, el caso descrito en el ejemplo real no es un caso aislado. Un consejo asesor competente tiene sentido para evitar tales sorpresas, que en realidad se espera que ocurran.
Ahora bien, no todas las decisiones equivocadas conducen inmediatamente a la insolvencia. Por lo tanto, distinguimos entre requisitos para aumento de los ingresos, requisitos para una gestión de respuesta y requisitos para la eliminación de un crisis aguda. Estas son diferentes fases de una crisis económica que deben abordarse a diferentes velocidades y requieren diferentes prioridades. Pero las ganancias débiles son una fuerte indicación de que existe la necesidad de una reestructuración o rehabilitación. Desafortunadamente, en muchos casos la necesidad de este paso se reconoce demasiado tarde. Por lo tanto, a menudo no se toman medidas eficaces a tiempo.