Los modelos de estrategia basados en los factores de éxito combinan la competitividad con el atractivo del mercado. Ejemplos destacados son el concepto PIMS (Profit Impact of Market Strategy) de Fred Borch y el concepto de cartera según B. Hedley. Según el Boston Consulting Group, el concepto de cartera compara el crecimiento del mercado de …
Los modelos de estrategia orientados al entorno (el » Marco de las cinco fuerzas » de Porter) arrancan de la empresa en su mercado y su entorno competitivo. Estos enfoques económicos industriales de los años 80, que incluyen no sólo a los clientes y proveedores sino también a la competencia, contemplan la empresa en sus …
Los modelos de estrategia basados en recursos («resource-based view» según Penrose) cristalizan su singularidad a partir de las posibilidades de producción específicas especiales de las empresas. Se trata de fortalezas y debilidades, separadas de las expectativas del mercado y separadas de una comparación competitiva (benchmarking). Estos modelos de la década de 1950, que se basan …
Existen modelos genéricos de estrategia que permiten captar de forma sistemática las variantes de estrategia adecuadas para su organización. Dependiendo de si ve sus objetivos estratégicos más en el ámbito de los recursos, la estructura, las capacidades del personal o el poder del mercado, los , los , los , los , los o los …
Si ya tiene ventajas relativas de costos sobre sus competidores, puede expandir esta ventaja de manera consistente. Mire los impulsores de sus ventajas de costos e intente fortalecer y utilizar sistemáticamente este efecto de apalancamiento comprobado. Una sistematización adicional de su comprobada podría ser una buena idea, tal vez un enfoque en su , otra …
Si su organización ofrece un buen servicio de atención al cliente que es reconocido por los clientes, podría convertirlo en una vía estratégica. Deje que la calidad del servicio especial se pague adecuadamente. Otro paso más, es partir sistemáticamente del beneficio para el cliente y definir un concepto de servicio que, si es necesario, incluya …
Si su organización es fuerte desde el punto de vista relacional, es decir, si es especialmente buena para establecer, intensificar y cultivar las relaciones con los clientes, los proveedores y los socios de servicios, podría convertir esta capacidad en su competencia estratégica en lugar de utilizarla simplemente como una capacidad entre otras muchas para su …
Si tiene una gran capacidad de diseño, podría convertir esta capacidad en su competencia estratégica y hacerla destacar en sus , en sus y en su . No se trata sólo del sino de todo el proceso de diseño en la empresa, desde la idea estratégica hasta la aplicación y la comercialización. El diseño del …
Si su organización es fuerte en materia de innovación, podría destacar precisamente esta capacidad como su principal competencia estratégica y desarrollarla sistemáticamente. Promueva activamente un ambiente de trabajo que fomente la creatividad, cree espacios de incubación, centre sus capacidades en el proceso de innovación, especialmente en , pero también en el marketing. Todas las funciones …
Si su organización dispone de activos y/o capacidades que otros necesitan como infraestructura para su negocio, podría desarrollar sistemáticamente esta infraestructura para obtener una relativa ventaja competitiva. Ejemplos de infraestructuras son las granjas de servidores, los medios de almacenamiento que pueden estar disponibles en una nube si es necesario, las estructuras de red, pero también …