Strategien spezifizieren sinnvolle Wege, um Ziele zu erreichen, mit denen Unternehmen erfolgreich sein k\u00f6nnen. Bevor Strategien entwickelt werden, m\u00fcssen also zun\u00e4chst geeignete Ziele formuliert werden, auf die Strategien ausgerichtet werden k\u00f6nnen. Mit Strategien werden Entscheidungen f\u00fcr bestimmte Vorgehensweisen und gegen andere m\u00f6gliche Vorgehensweisen getroffen. Dadurch k\u00f6nnen die Aktivit\u00e4ten in Unternehmen fokussiert und gleichzeitig der Aufwand begrenzt werden. Strategien helfen Unternehmen also dabei, wirkungsvoller und effizienter zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Strategien werden \u00fcblicherweise entwickelt, nachdem ein schl\u00fcssiges \"text\"-Argument fehlt!<\/a> definiert ist. Das Ziel der Strategie besteht darin, das Gesch\u00e4ftsmodell bei den Zielkunden im bestehenden Wettbewerb erfolgreich durchzusetzen. Strategisches Arbeiten hilft, sich auf das Erfolgspotenzial zu konzentrieren. Betrachten Sie die Strategiefindung also als einen Prozess, mit dem Sie einen geeigneten Weg zu Ihrem Ziel finden und festlegen. <\/p>\n\n\n\n W\u00e4hrend fr\u00fcher der Strategieprozess vor der Umsetzungsphase erfolgte, ist es heute angemessen, den Strategieprozess und Umsetzungsprozess miteinander zu verweben. Das hat zwei Vorteile: Mit der Umsetzung merken Sie erst, ob die Strategie wirksam ist. W\u00e4hrend Sie umsetzen, justieren Sie die strategische Linie auf der Basis der gewonnenen Erfahrungen nach. Damit wird deutlich, dass Strategien in ver\u00e4nderlichen M\u00e4rkten laufend geschliffen und an ver\u00e4nderte Umfelder angepasst werden m\u00fcssen, um zu greifen. W\u00e4hrend die Vision<\/a> Ihrer Organisation f\u00fcr l\u00e4ngere Zeit Orientierung gibt, ist es nichts Verwerfliches, Strategien vor dem Hintergrund der Vision und des Gesch\u00e4ftsmodells immer wieder nachzusch\u00e4rfen oder sie zyklisch komplett zu \u00fcberarbeiten.<\/p>\n\n\n\n Die (dynamische) Komplexit\u00e4t f\u00fchrt zu zunehmender Prognoseunsicherheit und k\u00fcrzeren Planungszyklen. Die Wahrnehmung ver\u00e4nderter Rahmenbedingungen f\u00fcr das laufende Gesch\u00e4ft verlangt gro\u00dfe Achtsamkeit. Strategien m\u00fcssen laufend agil angepasst werden. Dieser laufende Abgleich zwischen Strategie und Reaktion des Umfeldes, die Handhabung von Strategien, Entscheidung f\u00fcr bzw. gegen Strategien, deren Durchsetzung und Kontrolle sind das strategische Management.<\/p>\n\n\n\n Die Strategieentwicklung beginnt mit Entscheidungen f\u00fcr eine konkrete Ausrichtung der Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4t. An die Ziele ankn\u00fcpfend kann die Strategie darin bestehen, sich beispielsweise als Preisf\u00fchrer, als Technologief\u00fchrer, als Service-F\u00fchrer, als Innovationsf\u00fchrer oder als Premiumanbieter zu positionieren. Alle Qualit\u00e4ten gleichzeitig sind kaum umzusetzen. Sowohl die Aktivit\u00e4ten im Unternehmen als auch das im Markt wahrgenommene Gesch\u00e4ft w\u00fcrden an Fokus verlieren. <\/p>\n\n\n\n Unterschieden werden ressourcenbasierte, marktbasierte und wettbewerbsbasierte Ans\u00e4tze zur Strategieentwicklung. Bei ressoucenorientierten Ans\u00e4tzen werden die besonderen F\u00e4higkeiten des Unternehmens als Ausgangspunkt genommen. Bei marktbasierten Ans\u00e4tzen wird der Bedarf der Zielkunden als Grundlage verwendet. Mit wettbewerbsorientierten Ans\u00e4tzen wird versucht, sich wirksam von den Angeboten der Wettbewerber abzugrenzen. In der Praxis wird ein kombinierter strategischer Ansatz am wirkungsvollsten sein.<\/p>\n\n\n\n Ist die strategische Ausrichtung entschieden, m\u00fcssen sich alle Aktivit\u00e4ten an dieser Ausrichtung orientieren.<\/p>\n\n\n\n Wenn es nun darum geht, Strategien zu bilden, machen Sie sich zun\u00e4chst klar, ob Sie Shaper<\/a> oder Adaptor<\/a> sein m\u00f6chten. Als Shaper gestalten wund pr\u00e4gen Sie M\u00e4rkte, als Adaptor richten Sie Ihr Gesch\u00e4ft an gegebenen M\u00e4rkten aus. Eine Entscheidung f\u00fcr eine Shaper-Positionierung bedingt eine starke Marktposition. F\u00fcr beide Ausrichtungen gibt es gute Gr\u00fcnde, und mit beiden Ausrichtungen k\u00f6nnen Unternehmen erfolgreich sein.<\/p>\n\n\n\n Mit einer Entscheidung f\u00fcr eine Strategie ist es aber noch nicht getan. Strategien werden n\u00e4mlich erst wirksam werden, wenn sie wirklich in der Organisation „ankommen“. Dazu muss sich die Strategie in alle Bereiche der Organisation auswirken. Je nach Gr\u00f6\u00dfe der Organisation ist dies eine anspruchsvolle Aufgabe, die einen nicht zu untersch\u00e4tzenden laufenden Kommunikationsaufwand erfordert. <\/p>\n\n\n\n Eine Konzernstrategie muss sich in den Strategien von Gesch\u00e4ftsbereichen widerspiegeln; und diese Strategien m\u00fcssen sich wiederum in den Strategien der im Konzern angesiedelten Unternehmen und Standorte reflektieren. Au\u00dferdem m\u00fcssen funktionale Strategien, etwa eine Beschaffungsstrategie, eine Marketing-Strategie, eine Vertriebsstrategie, eine HR-Strategie und eine Fertigungsstrategie konsistent von der Konzern-, der Gesch\u00e4ftsbereichs- und ggf. auch der Standortstrategie abgeleitet werden. Andernfalls wird es Spannungen geben, die zu Reibungsverlusten f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n In Matrixorganisationen werden sich die funktionalen Strategien \u00fcber alle Standorte innerhalb eines Gesch\u00e4ftsbereichs durchsetzen. Beispielsweise wird eine Vertriebsstrategie f\u00fcr den Gesch\u00e4ftsbereich entwickelt, die sich auf alle Unternehmen und Standorte des Gesch\u00e4ftsbereichs auswirkt. Der Vertriebserfolg, der Fertigungserfolg, der Erfolg der Logistik etc. determinieren dann mittelbar den Erfolg der einzelnen Unternehmen und Standorte. In Linienorganisationen werden die Unternehmens- und Standortstrategien Vorrang haben. \u00dcber die funktionalen Strategien, beispielsweise die Vertriebsstrategie, wird eher an den Standorten entschieden, die die Gesamtverantwortung f\u00fcr das Ergebnis des Unternehmens bzw. des Standortes tragen und im Vordergrund sehen.<\/p>\n\n\n\n Strategien finden immer im Marktkontext statt. In M\u00e4rkten sind selten alle Informationen verf\u00fcgbar. Insbesondere Informationen \u00fcber die Handlungsm\u00f6glichkeiten anderer Marktteilnehmer („Spieler“) k\u00f6nnen oft nur \u00fcber Beobachtungen und mit Wahrscheinlichkeiten angenommen werden. Um zu vern\u00fcnftigen strategischen Entscheidungen zu gelangen, k\u00f6nnen spieltheoretische Modelle<\/a> sinnvoll eingesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n Den nahtlosen strategischen Anschluss Ihres Unternehmens an aktuelle und k\u00fcnftige Kundenerwartungen k\u00f6nnen Sie \u00fcber einen laufenden Corporate Foresight-Prozess<\/a> sicherstellen. In einem Corporate Foresight-Prozess werden Szenarien erstellt und mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen. Dann sieht man sich an, welche Auswirkungen das Eintreten jedes dieser Szenarien auf das eigene Gesch\u00e4ft und die Organisation voraussichtlich haben w\u00fcrde. Im letzten Schritt arbeitet man Ma\u00dfnahmen heraus, mit denen die Risiken minimiert und die Chancen erh\u00f6ht werden k\u00f6nnen, und setzt sie im Unternehmen um.<\/p>\n\n\n\n Bei der nahtlosen \u00dcberf\u00fchrung von Zielsystemen \u00fcber Strategien in die Umsetzung kann eine Balance Scorecard<\/a> helfen. Mit einer Balanced Scorecard kann systematisch sichergestellt werden, dass neben unmittelbaren finanziellen Aspekten auch soziale Aspekte, die Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung wahrgenommen werden.<\/p>\n\n\n\n Das Hoshin Kanri-Konzept eignet sich dazu, die Arbeit an strategischen Zielen mit kurzfristigen Zielen<\/a> aus dem Tagesgesch\u00e4ft in Einklang zu bringen. Sich daraus abzuleitende operative Ziele k\u00f6nnen mit dem SMART-Prinzip vereinbart werden<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Alle Strategien m\u00fcssen entwickelt, gut abgestimmt, explizit dokumentiert und in der gesamten Organisation kommuniziert werden. Ein Strategiepapier, das in einem Ordner liegt, n\u00fctzt dem Unternehmen nichts. Damit Strategien wirksam werden k\u00f6nnen, ist es unabdingbar, jedem Mitarbeiter zu veranschaulichen, weshalb die jeweilige Strategie gew\u00e4hlt wurde und was die Strategie f\u00fcr ihn an seinem Arbeitsplatz bedeutet. Je konkreter heruntergebrochen wird, welche Aktivit\u00e4t in welcher Weise zur Verfolgung der Strategie beitr\u00e4gt, desto wirkungsvoller ist die Strategie f\u00fcr das Unternehmen.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":524,"menu_order":42000,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[496],"class_list":["post-526","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-geschaeftsmodelle"],"yoast_head":"\nWelche Methoden zur Strategieentwicklung gibt es?<\/h2>\n\n\n\n
Welche Arten von Strategien gibt es?<\/h2>\n\n\n\n
Wie setzt man Strategien wirkungsvoll um?<\/h2>\n\n\n\n