Welche Ziele werden Sie als Unternehmer verfolgen, wenn Sie Ihr Unternehmen einem Nachfolger \u00fcbertragen m\u00f6chten? <\/p>\n\n\n\n
Zun\u00e4chst m\u00f6chten Sie den Wert bezahlt bekommen, den Sie aufgebaut haben. Der Erl\u00f6s aus dem Verkauf der Rechte an Ihren Unternehmensanteilen soll Ihre Altersvorsorge sein. Au\u00dferdem m\u00f6chten Sie Ihre Familie mit dem Verkauf finanziell gut absichern. Sie m\u00f6chten aber nicht nur die finanzielle Anerkennung Ihres Schaffens, sondern auch sicher gehen, dass die von Ihnen geschaffenen Werte bewahrt werden. Auch Ihren Mitarbeitern gegen\u00fcber empfinden Sie eine soziale Verpflichtung, die Sie mit einem Verkauf „in gute H\u00e4nde“ einl\u00f6sen m\u00f6chten. Dazu geh\u00f6rt eine gewisse Standortsicherung.<\/p>\n\n\n\n
Um diese Ziele zu erf\u00fcllen, m\u00fcssen Sie Ihr Unternehmen auf die \u00dcbertragung auf neue Gesellschafter vorbereiten. <\/p>\n\n\n\n
W\u00e4hrend Sie bislang steueroptimiert gearbeitet haben, sollten Sie k\u00fcnftig konsequent ertragsoptimiert arbeiten, um die tats\u00e4chliche Ertragskraft \u00fcber einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren nachzuweisen.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Eine Gruppe Kunststoff verarbeitender Unternehmen sollte im Zuge einer Nachfolgeregelung vermittelt werden. Die bisher ausgewiesenen Ertr\u00e4ge waren zwar positiv, lagen aber weit davon entfernt, die Kaufpreisvorstellung des abgebenden Gesellschafters zu rechtfertigen. Nicht offiziell bekannt waren die „stillen Reserven“, die in den Vormaterialbest\u00e4nden lagen. Wenn eine extrudierte Platte f\u00fcr einen Kundenauftrag angeschnitten worden war, wurde der Rest der Platte als Abfall abgeschrieben. So hatten sich betr\u00e4chtliche Vormaterialreserven aufgebaut, die nicht in den B\u00fcchern gef\u00fchrt wurden. Der hohe Vormaterialanteil, der in die G&V einfloss, schm\u00e4lerte formal den Ertrag. Der tats\u00e4chliche Ertragswert des Unternehmens lag oberhalb des Ertragswertes, der durch die offiziell ausgewiesenen Zahlen gerechtfertigt war.<\/p>\n\n\n\n
Ihr Unternehmen zahlt die angemessenen Steuern, Sie profitieren aber beim Verkauf im Verh\u00e4ltnis eines EBITDA-Vielfachen, je nach Rahmenbedingungen, insbesondere Branche und Zinssituation.<\/p>\n\n\n\n
Dar\u00fcber hinaus bietet sich eine Reihe geeigneter Stellhebel an, um den ausgewiesenen Ertrag zu steigern. Konzentrieren Sie sich auf die Aktivit\u00e4ten, die unmittelbar zu Ertrag f\u00fchren. Nutzen Sie Preispotenziale auf der Verkaufs- und auf der Einkaufsseite. Schaffen Sie Zukunftssicherheit durch belastbare Liefervertr\u00e4ge mit Bestandskunden. Leiten Sie aber auch neue Gesch\u00e4ftsbeziehungen ein, die k\u00fcnftig nachvollziehbares Ertragspotenzial versprechen. Vorstellbare, aber nicht eingeleitete Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen Sie nicht im Verkaufspreis ber\u00fccksichtigen. Das sind Ma\u00dfnahmen, die der K\u00e4ufer umsetzen und den Wert daf\u00fcr schaffen wird. F\u00fcr Leistungen, die er erbringt, wird er nicht bezahlen. <\/p>\n\n\n\n
Betrachten Sie Ihr Unternehmen aus der Sicht von Kaufinteressenten. Ihr Unternehmen ist bislang organisch gewachsen, wahrscheinlich, ohne bei der Ausrichtung einen Verkauf bedacht zu haben. Mit hinreichend Vorlauf k\u00f6nnen Sie Ihr Unternehmen auf ein verkaufsoptimiertes Profil hin entwickeln. \u00dcberlegen Sie sich dazu, welche F\u00e4higkeiten, welche Beziehungen, welche Technologien, welche Marktzug\u00e4nge und\/oder welche Kapazit\u00e4ten sich gut vermitteln lassen. Wom\u00f6glich gibt es in Ihrer Branche gr\u00f6\u00dfere Unternehmen, die in einigen Jahren an bestimmten Qualit\u00e4ten interessiert sein m\u00f6gen. Darauf k\u00f6nnen Sie Ihr Unternehmen gezielt ausrichten, damit es m\u00f6glichst nahtlos als Erg\u00e4nzung zu solchen Unternehmen passt. Insbesondere werden ein klares Gesch\u00e4fts- und Erl\u00f6smodell und eine nat\u00fcrliche Einbindung des Unternehmens in sein Marktumfeld wertgesch\u00e4tzt. Achten Sie auch darauf, dass Ihr Unternehmen in einem Markt t\u00e4tig ist, der auch k\u00fcnftig noch attraktiv ist. K\u00e4ufer zahlen ja nicht f\u00fcr vergangene Erfolge, sondern daf\u00fcr, dass sie mit dem gekauften Unternehmen k\u00fcnftig erfolgreich sind.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Ein Gro\u00dfhandelsunternehmen f\u00fcr technische G\u00fcter war recht breit aufgestellt, hatte aber im Gesch\u00e4ftsfeld „Tiefbau“ einen besonderen, \u00fcber viele Jahre gewachsenen Zugang zu Architekten, Bauingenieuren und Kommunen. Diese Beziehungen waren auch f\u00fcr andere Unternehmen der Branche sehr wertvoll, denn diese Zielgruppen sind wichtige Empfehler und Multiplikatoren. Drei Jahre vor der anvisierten Nachfolgeregelung konzentrierte sich das Unternehmen im Vertrieb und in der Anwendungstechnik darauf, genau diese Beziehungen zu festigen und weiter auszubauen. Im selben Zeitraum trennte es sich im Zuge eines Buyouts von Gesch\u00e4ftsfeldern, die nicht zum Tiefbau passten. Durch diese Ma\u00dfnahmen konnte der Gesellschafter sein Unternehmen scharf auf das „Beuteschema“ seiner Wettbewerber zuschneiden. Schlie\u00dflich erhielt er drei Mal so viel Verkaufserl\u00f6s f\u00fcr sein Unternehmen, als wenn er es so verkauft h\u00e4tte, wie es urspr\u00fcnglich dastand.<\/p>\n\n\n\n
Au\u00dferdem stellen Sie sich Ihr Unternehmen ohne Sie vor. Sie verkaufen Ihr Unternehmen ohne sich selbst. Kaufinteressenten werden besonders kritisch pr\u00fcfen, ob das Unternehmen ohne Sie weiterbetrieben werden kann. Machen Sie sich deshalb entbehrlich. Sorgen Sie f\u00fcr eine gute Dokumentation Ihrer Gesch\u00e4ftsprozesse. Geben Sie Ihrem F\u00fchrungs-Team die Befugnis, Entscheidungen zu treffen. Bringen Sie sich selbst nicht ma\u00dfgeblich in das operative Gesch\u00e4ft ein. Je eigenst\u00e4ndiger das operative Gesch\u00e4ft l\u00e4uft, desto h\u00f6her ist der Wert, den Sie anbieten k\u00f6nnen. K\u00f6nnen Sie sich auf die Kalkulation verlassen, die in Ihrem Unternehmen erstellt wird, ohne sie zu \u00fcberpr\u00fcfen? Ist das notwendige technische Know-how in Ihrem Team vorhanden? Wer leitet Produktentwicklungen ein? Wer f\u00fchrt sie durch? Ist das Controlling von Ihrer Person unabh\u00e4ngig?<\/p>\n\n\n\n
Eine Nachfolge planen Sie vielleicht nur einmal in Ihrem Leben. F\u00fcr Sie und Ihre Familie, aber auch f\u00fcr die Mitarbeiter Ihres Unternehmens ist dies ein wichtiger Schritt, der gelingen muss. Lassen Sie sich w\u00e4hrend des Transaktionsprozesses von einem erfahrenen Unternehmensberater professionell begleiten.<\/p>\n\n\n\n