Unternehmenskrisen<\/a> treten oft schleichend ein. Wenn sich solche sich schleichend entwickelnden zeigen, haben sie „unter der Oberfl\u00e4che“ bereits Wurzeln geschlagen. Achten Sie deshalb darauf, ob Ihre Organisation noch gut in ihr wirtschaftliches Umfeld eingebettet ist. Haben sich wesentliche Merkmale Ihrer Zielm\u00e4rkte ver\u00e4ndert? Greift Ihre Unternehmensstrategie<\/a> noch? Treffen die Leistungen Ihrer Organisation noch auf nat\u00fcrliche Nachfrage treffen oder m\u00fcssen Sie Ihre Leistungen zunehmend mit erheblichem Vertriebsaufwand „in den Markt dr\u00fccken“? Erkennen Sie gegebenenfalls strukturelle Probleme in Ihrer Organisation?<\/p>\n\n\n\n Ein einfaches und wirkungsvolles Mittel: Nehmen Sie in Ihr operatives Controlling<\/a> die Auftragseing\u00e4nge mit ihren kalkulierten Deckungsbeitr\u00e4gen auf und f\u00fchren Sie die Entwicklung des Auftragsbestandes und seiner Deckungsbeitr\u00e4ge als ein wesentliches Controlling-Instrument, um eine wirtschaftliche Krise fr\u00fch heraufziehen zu sehen. Nehmen Sie Warnzeichen, die sich abzeichnen, ernst und leiten Sie unmittelbar wirkungsvolle Ma\u00dfnahmen ein.<\/p>\n\n\n\n Jede Quelle f\u00fcr finanzwirtschaftlichen Ertrag ist der Absatz von Leistungen, der zu den Brutto-Umsatzerl\u00f6sen f\u00fchrt (Menge multipliziert mit Preis), die sogenannte Top-Line. Mit „Brutto“ sind die Erl\u00f6se vor Skonti und Boni an Kunden gemeint. Subtrahieren wir Skonti und Boni von den Brutto-Umsatzerl\u00f6sen, erhalten wir die Netto-Umsatzerl\u00f6se, mit denen die Organisation arbeiten kann. <\/p>\n\n\n\n Suchen Sie gezielt nach M\u00f6glichkeiten zur Absatz- und Umsatzsteigerung<\/a>. Je nach Markt- und Unternehmenssituation kann es durchaus wirtschaftlich vern\u00fcnftig sein, Auftr\u00e4ge zu Preisen anzunehmen, die die Overhead-Kosten nur teilweise decken, solange alle variablen Kosten gedeckt sind. Solche Auftr\u00e4ge liefern zus\u00e4tzliche Deckungsbeitr\u00e4ge und helfen der Organisation. Allerdings besteht in der Automobilindustrie und im Gesch\u00e4ft mit Discountern die Gefahr, dass solche Auftr\u00e4ge schleichend einen Gro\u00dfteil Ihrer Kapazit\u00e4t auslasten. Was zun\u00e4chst verlockend wirkt, entfaltet eine hohe Abh\u00e4ngigkeit von wenigen Kunden und verhindert die Rentabilit\u00e4t. Nicht selten behalten sich solche Kunden sogar vor, das Material beizustellen und machen Sie quasi zu einem transparenten Lohnfertiger.<\/p>\n\n\n\n Nach Abzug der Materialaufwendungen gelangen wir zum Rohertrag, der ersten wichtigen Ertragsgr\u00f6\u00dfe. Der Rohertrag steht Ihrer Organisation zur Verf\u00fcgung, um die Kosten f\u00fcr alle wirtschaftlichen Aktivit\u00e4ten zu decken. Die wesentlichen Stellschrauben f\u00fcr den Rohertrag sind die Absatzmenge, die Nettoerl\u00f6se und die Materialaufwendungen. Diese Hebel werden im Vertrieb und im Einkauf bewegt. Je gr\u00f6\u00dfer das Absatzvolumen und je standardisierter die Marktleistungen angelegt sind, desto gr\u00f6\u00dfer wird Ihr Einfluss auf die Beschaffungspreise f\u00fcr Rohstoffe, Vormaterial bzw. Handelsware sein. Erfolgversprechend ist eine ganzheitliche Ertragssteigerung<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Auf dem Weg vom Rohertrag zum Unternehmensertrag geht es um effizientes Wirtschaften. Hinterfragen Sie immer wieder, welche Aktivit\u00e4ten Sie wirklich ben\u00f6tigen, um Ihr Gesch\u00e4ft auszuf\u00fchren. Sie werden erstaunt sein, welche Kostensenkungsm\u00f6glichkeiten<\/a> Sie immer wieder entdecken. Nehmen Sie nichts als gegeben hin, sondern stellen Sie jede Kostenposition auf den Pr\u00fcfstand. Achten Sie aber darauf, dass Sie durch zu engagierte Einsparungen keine Engp\u00e4sse im Prozess schaffen. Der betriebliche Rundlauf hat in der Regel einen h\u00f6heren Einfluss auf den Ertrag als die letzte Personal- oder Sachkosteneinsparung. Denn Prozesse stellen auch eine Kostenposition dar, wenngleich sie nicht in der BWA auftaucht. Schlecht abgestimmte Prozesse k\u00f6nnen zu Mehrfacharbeit, Wartezeiten, h\u00f6herer Lagerhaltung, schlechter Liefer-Performance und zu Demotivation der Belegschaft f\u00fchren, m\u00fcnden also durchaus in Kostenpositionen.<\/p>\n\n\n\n Subtrahieren Sie alle operativen betrieblichen Kosten, einschlie\u00dflich der Abschreibungen auf Investitionen und der Finanzierungskosten, vom Rohertrag, gelangen Sie zu einer wichtigen Ertragsgr\u00f6\u00dfe, dem operativen Betriebsergebnis<\/strong>. Das ist die „ehrliche“ Ertragsgr\u00f6\u00dfe. Allerdings lassen sich unterschiedlich finanzierte Gesch\u00e4fte mit dem operativen Betriebsergebnis schlecht miteinander vergleichen, was institutionelle Investoren (Private Equity, Family Offices) gern tun. Unternehmen, die \u00fcber einen hohen Eigenkapitalanteil verf\u00fcgen, haben geringere Finanzierungskosten als Unternehmen, die stark fremdfinanziert sind. Au\u00dferdem weisen Unternehmen, die stark investieren, h\u00f6here Abschreibungen auf als Unternehmen, die wenig investieren. Schlie\u00dflich unterscheiden sich Unternehmen bez\u00fcglich der Steuern, die den Ertrag belasten. Die Steuerlast kann durch die Vergangenheit beeinflusst sein, aber auch von der Firmierung der Unternehmen, der Gesellschaftersph\u00e4re und Sondereffekten abh\u00e4ngen. Um diese drei Effekte in der Ertragsgr\u00f6\u00dfe zu neutralisieren, wird das EBITDA<\/strong> eingesetzt (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), also Ertrag vor Zinsen und Abschreibungen. Auf EBITDA-Ebene kann die operative Leistung von Unternehmen unabh\u00e4ngig von ihrer Finanzierung, ihrer aktuellen steuerlichen Situation und ihrer Investitionsintensit\u00e4t beurteilt werden. <\/p>\n\n\n\n Eine Zwischenstufe ist das ebenfalls viel verwendete EBIT<\/strong> (Earnings before Interest and Taxes.<\/p>\n\n\n\n In der wirtschaftlichen Krise geht es darum, schnell geeignete Hebel zu bewegen, um den Ertrag z\u00fcgig auszubauen und die Liquidit\u00e4t zu sichern. Die konjunkturelle Entwicklung kann kaum beeinflusst werden. Ma\u00dfnahmen zur Absatz- und Umsatzsteigerung<\/a> sollten zwar identifiziert und eingeleitet werden, aber oft liegt der wirkungsvollste Hebel in der Anpassung der Kosten an die wirtschaftliche Entwicklung<\/a>. Kosten einzusparen, ohne sich die Zukunft dadurch zu verbauen, ist in der wirtschaftlichen Krise eine ma\u00dfgebliche Herausforderung. Seien Sie sich aber bewusst, dass Ihre Organisation die mittelfristige Zukunft gar nicht erst erreichen wird, wenn sie die aktuelle Krise nicht \u00fcbersteht. Gehen Sie deshalb Sanierungsma\u00dfnahmen entsprechend beherzt an. Pr\u00fcfen Sie, ob Ihre Gesch\u00e4ftsbanken eine Finanzierung zur Umsetzung notwendiger Restrukturierungsma\u00dfnahmen<\/a> anbieten. Eine finanzielle \u00dcberbr\u00fcckung einer wirtschaftlichen Krise ohne Restrukturierungsma\u00dfnahmen umzusetzen, wird von Gesch\u00e4ftsbanken in der Regel nicht finanziert, weil sie das Ende des Unternehmens lediglich hinausz\u00f6gert, in den meisten F\u00e4llen aber nicht vermeidet.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":445,"menu_order":34000,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[416],"class_list":["post-446","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-ertragssteigerung-in-der-krise"],"yoast_head":"\nWie entsteht Ertrag?<\/h2>\n\n\n\n
Von Brutto-Umsatzerl\u00f6sen zu Netto-Umsatzerl\u00f6sen<\/h3>\n\n\n\n
Rohertrag<\/h3>\n\n\n\n
Unternehmensertrag und Ertragsbegriffe<\/h3>\n\n\n\n
Ma\u00dfnahmen zur Ertragssteigerung in der wirtschaftlichen Krise<\/h2>\n\n\n\n