{"id":445,"date":"2021-11-05T06:13:50","date_gmt":"2021-11-05T05:13:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/topics\/krise-und-sanierung-445"},"modified":"2024-07-30T14:28:14","modified_gmt":"2024-07-30T12:28:14","slug":"krise-sanierung-meistern-sie-jede-wirtschaftliche-herausforderung","status":"publish","type":"jask_topic","link":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/de\/topics\/krise-sanierung-meistern-sie-jede-wirtschaftliche-herausforderung\/445\/","title":{"rendered":"Krise & Sanierung: Meistern Sie jede wirtschaftliche Herausforderung"},"content":{"rendered":"\n
\"Pflaster<\/figure>\n\n\n\n

Wirtschaftliche Krisensituationen sind eine besondere Facette des Managements. Sie stellen F\u00fchrungskr\u00e4fte vor ganz andere Herausforderungen als das „normale“ Tagesgesch\u00e4ft. Manche Krisen ergeben sich akut aus ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen. <\/p>\n\n\n\n

Beispiel: Ein Lebensmittelzulieferer eines gro\u00dfen Discounters wird kurzfristig vor die Wahl gestellt, die Preise, die schon nahe an den Grenzkosten des Herstellers liegen, noch weiter zu senken, oder ausgelistet zu werden. Der fr\u00fcher kerngesunde Zulieferer ist vom Discounter \u00fcber viele Jahre hinweg aufgebaut worden, und die Abnahmemengen sind so stark gestiegen, dass der Zulieferer inzwischen einen Gro\u00dfteil seiner Produktionskapazit\u00e4t f\u00fcr den Discounter einsetzt, aber dabei eigentlich nur noch „Geld wechselt“. Der Zulieferer hat sich in eine bedrohliche, einseitige Abh\u00e4ngigkeit begeben, w\u00e4hrend der Discounter \u00fcber Alternativen verf\u00fcgt. <\/p>\n\n\n\n

In jedem Fall ist mit dieser neuen Situation f\u00fcr den Zulieferer eine wirtschaftliche Krise vorgezeichnet. In diesem Fall ist der Vorsto\u00df des Discounters zwar der finale Ausl\u00f6ser f\u00fcr die Krise, aber die Abh\u00e4ngigkeit hatte sich schon seit l\u00e4ngerer Zeit abgezeichnet.<\/p>\n\n\n\n

Akut eintretende Krisen sind Ausnahmen. Die allermeisten Unternehmenskrisen treten schleichend ein, werden aber erst sichtbar, wenn Symptome erkennbar werden. Die tats\u00e4chlichen Ursachen liegen oft schon viele Jahre zur\u00fcck, bis sie sich irgendwann in einem Liquidit\u00e4tsproblem niederschlagen.<\/p>\n\n\n\n

Das Kernproblem ist n\u00e4mlich in den allermeisten F\u00e4llen nicht der Liquidit\u00e4tsengpass. Ein Liquidit\u00e4tsengpass ist lediglich die Folge anderer Krisenausl\u00f6ser und -ursachen. Viele Unternehmen, die mit frischer Liquidit\u00e4t versorgt werden, stehen nach wenigen Monaten wieder vor demselben Problem. Einem Liquidit\u00e4tsengpass geht in der Regel eine Ertragsschw\u00e4che voraus, die schon nicht mehr so einfach zu beseitigen ist. Mit einer \u00dcberweisung ist es deshalb nicht getan. Vielmehr muss die Ertragsschw\u00e4che gr\u00fcndlich analysiert werden. Handelt es sich um einen einmaligen Ertragseinbruch oder liegt ein strukturelles Problem vor? Assoziativ gesprochen: Liegt ein lokal abgrenzbares Problem vor, etwa ein Beinbruch, der nach 6 Wochen wieder geheilt ist, oder haben wir es mit einem organischen Problem zu tun, das noch gar nicht klar abgegrenzt worden ist?<\/p>\n\n\n\n

Hier f\u00e4ngt die Sanierungsarbeit an, f\u00fcr die den meisten Linienmanagern die systematischen Vorgehensmodelle und das geeignete Handwerkszeug fehlen. Au\u00dferdem sind aktive Linienmanager in der Regel befangen, weil sie ja das Problem zumindest zugelassen, wenn nicht mitverursacht haben und weil sie emotional befangen sind. Deshalb lohnt es sich, bei Verdacht auf eine Krise fr\u00fchzeitig einen erfahrenen Sanierungsmanager einzusetzen, der sich mit diesen Fragen systematisch auseinandersetzt.<\/p>\n\n\n\n

Das Problem liegt in den meisten F\u00e4llen noch tiefer als in einem Ertragsproblem. Auch ein Ertragsproblem hat nat\u00fcrlich seine Ursachen, die offensichtlich nicht rechtzeitig erkannt wurden und gegen die keine wirksamen Ma\u00dfnahmen eingeleitet wurden. Oft liegt ein strategisches Problem vor. Eine fehlgeleitete Strategie hat mit einem ungeeigneten Gesch\u00e4ftsmodell zu einem falschen Produktportfolio oder in die falschen M\u00e4rkte gef\u00fchrt. Vielleicht wurden Markttrends nicht richtig erkannt oder ausgeblendet. Sie meinen, jetzt haben wir die Ursache? Wir haben sie nicht, weil auch eine falsche Strategie nur eine Auswirkung dahinter liegender Probleme ist. Man darf hier nicht stoppen, sondern muss hinterfragen, warum es zu einer falschen Strategie kommen konnte. Hinter falschen strategischen Entscheidungen stehen in den meisten F\u00e4llen menschliche Wahrnehmungen und Interessen, die zu den getroffenen Entscheidungen gef\u00fchrt haben. Und hier haben wir es sehr oft mit dem noch aktiven Management zu tun. Wie bringen wir das Management dazu, sich einzugestehen, dass sie in eine falsche Richtung gelaufen sind? Warum haben die Gesellschafter diese Richtung unterst\u00fctzt?<\/p>\n\n\n\n

Beispiel: Ein baden-w\u00fcrttembergischer Automobilzulieferer f\u00fcr Fahrzeugelektronik, der in Form einer GmbH firmierte, wurde wegen Zahlungsunf\u00e4higkeit in die Insolvenz gef\u00fchrt. Das Unternehmen hatte an zwei Standorten in Deutschland erfolgreich Licht- und L\u00fcftungselektronik entwickelt und gebaut. Beide Produktgruppen werden verst\u00e4rkt ben\u00f6tigt, weil sie den zunehmenden Bedarf an Sicherheit und Komfort decken, und zwar unabh\u00e4ngig vom Antriebskonzept. Eigentlich h\u00e4tte das Unternehmen wirtschaftlich hervorragend dastehen m\u00fcssen. <\/p>\n\n\n\n

Was war schiefgelaufen? Der branchenerfahrene Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer hatte mehrere Jahre lang ausgeblendet, dass das Unternehmen sowohl eine Vertriebsschw\u00e4che als auch eine tr\u00e4ge Produktentwicklung hatte, die die Projekte nicht zeitnah umsetzte. Er reagierte nicht auf diese offensichtlich bestehenden Probleme, die er seinen Gesellschaftern auch nicht in aller Klarheit offenlegte. Vielmehr „verkaufte“ er den Gesellschaftern, dass das Unternehmen wachsen m\u00fcsse, um in den rentablen Bereich zur\u00fcckzukehren. Er forderte Geld f\u00fcr seine Wachstumsstrategie, statt die offensichtlichen Probleme zu beseitigen, ohne deren Bereinigung das Unternehmen auch nicht wachsen konnte. Vom Branchenumfeld wurde der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer schon seit l\u00e4ngerer Zeit entlarvt: Er wurde als „Sonnenk\u00f6nig“ bezeichnet.<\/p>\n\n\n\n

Warum haben die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der zweiten F\u00fchrungsebene nicht gehandelt? Warum haben sie sich nicht f\u00fcr einen Richtungswechsel eingesetzt? Auch das ist nichts Au\u00dfergew\u00f6hnliches. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten auch gelegentlich Kontakt zu den Gesellschaftern, sprachen sich aber nicht f\u00fcr einen Kurswechsel aus. Trotz besserer Ahnung reihten sie sich hinter dem kommunikationsstarken Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ein, vordergr\u00fcndig, um ihre Jobs zu sichern, und liefen mit Vollgas und sehenden Auges in die Katastrophe ? und verloren ihre Arbeitspl\u00e4tze. Die Gesellschafter, die in zweiter Generation nicht mehr aktiv im Unternehmen engagiert waren, mussten diese Entwicklung mit gro\u00dfer pers\u00f6nlicher Betroffenheit hinnehmen.<\/p>\n\n\n\n

Der im realen Beispiel beschriebene Fall ist leider kein Einzelfall. Um solche \u00dcberraschungen zu vermeiden, die sich eigentlich von langer Hand ank\u00fcndigen, macht ein kompetenter Beirat Sinn.<\/p>\n\n\n\n

Nun f\u00fchrt nicht jede falsche Entscheidung gleich in die N\u00e4he einer Zahlungsunf\u00e4higkeit. Deshalb unterscheiden wir zwischen Anforderungen an eine Ertragssteigerung<\/a>, Anforderungen f\u00fcr ein umfassendes Turnaround-Management<\/a> und Anforderungen f\u00fcr die Beseitigung einer akuten Krise<\/a>. Das sind verschiedene Phasen einer wirtschaftlichen Krise, denen mit unterschiedlichem Tempo begegnet werden muss und die unterschiedliche Priorit\u00e4ten erfordern. Aber eine Ertragsschw\u00e4che ist ein starkes Indiz daf\u00fcr, dass Restrukturierungs- bzw. Sanierungsbedarf besteht. Leider wird die Notwendigkeit zu diesem Schritt in vielen F\u00e4llen erst zu sp\u00e4t eingestanden. Wirksame Ma\u00dfnahmen werden deshalb oft nicht rechtzeitig ergriffen.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":33900,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[415],"class_list":["post-445","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-krise-und-sanierung"],"yoast_head":"\nKrise & Sanierung problemlos meistern - consultingcheck<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Jedes Unternehmen erlebt einmal wirtschaftliche Krisen. 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