Die Organisationsstruktur ist f\u00fcr Unternehmen wichtig, weil sie die formalen „Berichtswege“ definiert. F\u00fcr Mitarbeiter wird aus dem Organigramm ersichtlich, wo sie sich in der Organisation befinden. <\/p>\n\n\n\n
Aus der Organisationsstruktur l\u00e4sst sich auch ableiten, welche Themen und welche Funktionen f\u00fcr Unternehmen wichtig sind. Unternehmen in derselben Branche sind manchmal ganz unterschiedlich organisiert.<\/p>\n\n\n\n
Aber \u00fcbersch\u00e4tzen Sie die Bedeutung der Organisationsstruktur nicht in Bezug auf die Arbeitsweise in Ihrem Unternehmen. Die Organisationsstruktur sollte immer die Prozesse unterst\u00fctzen. Die Prozesse zeigen, wie gearbeitet wird, wer mit wem zusammenarbeitet und wie Informationen und Materialien an Schnittstellen ausgetauscht werden. Die Prozesse<\/a> sind die wichtigen Hebel in Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n Wenn Sie die Organisationsstruktur schl\u00fcssig aus den Prozessen ableiten, kann sie f\u00fcr Ihr Unternehmen ein Gewinn sein. Wenn Sie aber versuchen, zuerst eine klare Aufbauorganisation zu erstellen und sich erst dann den Prozessen zuzuwenden oder die Organisation „um Personen herum“ zu definieren, ist Konflikt vorprogrammiert.<\/p>\n\n\n\n Welche Form einer Aufbauorganisation kommt f\u00fcr Ihr Unternehmen infrage? Jede Form hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Die Aufbauorganisation muss zu Ihrem Unternehmen passen, also zu Ihren Prozessen, zu Ihren Standorten und zu Ihren M\u00e4rkten.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Organisationen, die in Umfeldern geringer Komplexit\u00e4t arbeiten und nur einen Standort unterhalten, ist eine hierarchische Organisationsstruktur, die Linienorganisation<\/a>, in der Regel dann gut geeignet, wenn es \u00fcberwiegend auf eine effiziente Umsetzung vorgegebener Arbeitsschritte geht. Eine Linienorganisation ist eindeutig und unkompliziert. <\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Unternehmensgruppen mit mehreren Standorten kann eine funktionsorientierte Organisationsstruktur, die Matrixorganisation<\/a>, sinnvoll sein.<\/p>\n\n\n\n Neben der Linien- und der Matrixorganisation besteht die M\u00f6glichkeit einer team-basierten, flachen Organisationsstruktur, der prozessorientierten Organisation<\/a>. <\/p>\n\n\n\n In komplexen Umfeldern werden Organisationsformen, die Selbstregelung f\u00f6rdern, den Anforderungen eher gerecht. Sie stellen n\u00e4mlich auf nat\u00fcrliche Weise sicher, dass die Interessen aller eingebundenen Beteiligten unmittelbar an der Basis ausgeglichen ber\u00fccksichtigt werden, denn hier treffen sie aus eigener Motivation heraus zusammen, um gemeinsam etwas zu bewirken. Es gilt das Beitragsprinzip, das sich aus dem Anreiz tr\u00e4gt, mehr Nutzen aus der sp\u00e4teren Verteilung des Wertes der gemeinsam erstellten Leistung zu erwarten als vorher Beitr\u00e4ge daf\u00fcr zu leisten sind.<\/p>\n\n\n\n Sowohl die Projektorganisation<\/a> als auch die fraktale Organisation<\/a> beziehen ihre besondere Wertsch\u00f6pfungsst\u00e4rke aus den M\u00f6glichkeiten, die sich aus der Vielfalt ergeben, aus der hohen Eigenmotivation der Beteiligten, aus der hohen Entscheidungskompetenz vor Ort sowie aus der Flexibilit\u00e4t bei der Zusammenstellung der Teams und bei der Entscheidungsfindung ? bei vergleichsweise geringen Transaktionskosten, denn Kontrollen und Reporting-Wege entfallen weitgehend. Die hohe Entwicklungs- und Anpassungsf\u00e4higkeit schl\u00e4gt eine hierarchisch strukturierte und zentral kontrollierte Organisation.<\/p>\n\n\n\n In der Praxis empfehlen sich oft Kombinationen aus verschiedenen „reinrassigen“ Organisationskonzepten. Beispielsweise kann eine Linienorganisation<\/a> durchaus mit einer Projektorganisation<\/a> verbunden werden. <\/p>\n\n\n\n Beispiel: Ein Anlagenbauer betreibt klassisches Projektgesch\u00e4ft. Kundenauftr\u00e4ge sind Projekte. In der Produktentwicklung werden ebenfalls Projekte bearbeitet. Andererseits sind alle betrieblichen Funktionen an seinem Standort vorhanden, die in einer Linienorganisation erbracht werden k\u00f6nnen. In solchen F\u00e4llen bietet sich grunds\u00e4tzlich eine Linienorganisation an, die durch organisierte Projekt-Teams erg\u00e4nzt wird. <\/p>\n\n\n\n Vermeiden Sie aber, dass t\u00fcchtige Linienmitarbeiter zus\u00e4tzlich stark in Projekten gefordert werden und umgekehrt. Viele engagierte und motivierte Mitarbeiter werden durch solche Konstrukte \u00fcberfordert und fallen gegebenenfalls sogar aus.<\/p>\n\n\n\n Viele der heute bestehenden Organisationen, speziell in den kleinen und mittleren Unternehmen, kommen noch aus der \u00c4ra der inhabergef\u00fchrten Kleinbetriebe; andererseits gibt es ehemalige Konzernunternehmen, die unkritisch die erlernte Konzernstruktur beibehalten haben, obwohl sie sich weder durch die Aufgabenstellung noch durch die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe oder die Ertragssituation eignet.<\/p>\n\n\n\n Beispiel 1: Eine inhabergef\u00fchrte, mittelst\u00e4ndische Metallbearbeitungsfirma hat mehr als 50 Mitarbeiter und ist immer noch wie folgt organisiert: Der Inhaber ist in Personalunion der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, der Verkaufsleiter, der Au\u00dfendienstmitarbeiter f\u00fcr Key-Accounts: Der Produktionsleiter, hat die Materialwirtschaft und die Lagerhaltung unter sich, \u00fcberwacht den Versand und die Anlieferungen, f\u00fchrt notwendige Wartungsarbeiten an Maschinen und Einrichtungen durch und ist zudem einer der wichtigsten Know-how-Tr\u00e4ger im Unternehmen. Es gibt eine Mitarbeiterin im B\u00fcro und einen externen Buchhalter; der Rest der Mitarbeiter fertigt nach Anweisung und Zeichnung Teile an.<\/p>\n\n\n\n Beispiel 2: Eine aus einem deutschen Traditionskonzern ausgegliederte ehemalige Produktionsniederlassung leistete sich bei insgesamt 300 Mitarbeitern einen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer nebst Assistent, f\u00fcnf Direktoren jeweils mit Assistent, dazu jeder von diesen bis zu 8 Hauptabteilungsleiter, die in der Regel mindestens 2 Abteilungsleiter unter sich hatten, diese dann noch erste Vorarbeiter und Schichtf\u00fchrer mit den entsprechenden Stellvertretern. <\/p>\n\n\n\n Im Rahmen einer unter neuer Konzern\u00e4gide durchgef\u00fchrten Reorganisation kam es dazu, dass mancher Mitarbeiter die Aufgaben von bis zu 10 ehemaligen Kollegen \u00fcbernommen hat.<\/p>\n\n\n\n Sind Sie sich sicher, dass Sie – abseits der oben skizzierten Extrema – eine Organisation aufgebaut haben, die wirklich zu Ihrem Unternehmen, seinen Aufgaben und der Wettbewerbs- und Marktsituation passt? Neben einer klassischen Linienorganisation<\/a> stehen Ihnen als Organisationsformen eine Matrixorganisation<\/a>, eine prozessorientierte Organisation<\/a>, eine Projektorganisation<\/a>, eine fraktale Organisation<\/a> und Mischformen zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":279,"menu_order":28900,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[365],"class_list":["post-395","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-organisationsstruktur"],"yoast_head":"\nWelche Organisationsstrukturen gibt es? Die verschiedenen Formen von Unternehmen<\/h2>\n\n\n\n
Die Linienorganisation<\/h3>\n\n\n\n
Die Matrixorganisation<\/h3>\n\n\n\n
Die prozessorientierte Organisation<\/h3>\n\n\n\n
Die Wahl der richtigen Organisationsstruktur<\/h2>\n\n\n\n