In Umfeldern oder Zeiten, die von hoher Unsicherheit gekennzeichnet sind, empfiehlt es sich nicht, alle Aufmerksamkeit und alle Ressourcen auf eine Karte zu setzen. Erfassen Sie in solchen Umfeldern oder Zeiten die wahrscheinlichsten gesellschaftlich, technologisch, gesetzlich und\/oder politisch gepr\u00e4gten Szenarien und ergreifen Sie Initiativen f\u00fcr jedes dieser wahrscheinlichen Szenarien gleichzeitig, aber vorsichtig, ohne sich zu „verausgaben“. <\/p>\n\n\n\n
Bleiben Sie achtsam daf\u00fcr, ob es Verschiebungen der Wahrscheinlichkeiten gibt, und verschieben Sie Ihre eingesetzten Ressourcen entsprechend den Erwartungen an die Zukunft. So halten Sie sich f\u00fcr die wesentlichen Entwicklungen vorbereitet. Je st\u00e4rker sich auf diesem Weg eines der Szenarien als wahrscheinlich herauskristallisiert, desto gezielter k\u00f6nnen Sie Ihre Ressourcen auf dieses Szenario konzentrieren. Bis dahin haben Sie zwar auch andere Szenarien „bedient“, aber Sie fangen dann nicht bei null an. Sie sind im Spiel.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel 1: Im Corona-Jahr 2020 bef\u00fcrchtete das Management eines Urlaubshotels, dass in der Corona-Zeit keine Zimmer an Urlaubsg\u00e4ste vermietet werden d\u00fcrfen. Alternativ wurde dem Hotel angeboten, Zimmer f\u00fcr weniger Geld an die Kommune zu vermieten, um Personen in Quarant\u00e4ne zu beherbergen. W\u00fcrde sich das Hotel-Management f\u00fcr diese Option entscheiden, k\u00f6nnte es mit gewissen Einnahmen rechnen, w\u00fcrde sich aber die Option verbauen, das Hotel normal zu belegen. <\/p>\n\n\n\n
Das Management entschied sich f\u00fcr einen kurzfristigen Vertrag mit der Kommune, der genauso kurzfristig gek\u00fcndigt werden kann. So sicherte sich das Management gewisse Einnahmen, h\u00e4tte den Schalter aber schnell umlegen k\u00f6nnen, wenn sich die Lage entspannen sollte. Es entschied sich f\u00fcr ein Sowohl-als-auch und konnte die Corona-Zeit durch diese Entscheidung \u00fcberstehen.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel 2: Als Ende der 1970er Jahre Videokassettensysteme in den Markt eingef\u00fchrt wurden, waren verschiedene alternative Technologien (das japanische VHS-Format, Betamax von Sony und VCR oder Video 2000 von Grundig und Philips) verf\u00fcgbar, die aber nicht kompatibel waren. Hersteller von Videorecordern legten sich mit ihren Ger\u00e4ten auf eines dieser Formate fest, ohne zu wissen, welches Format sich als Standard im Markt durchsetzen w\u00fcrde. Am Ende setzte sich das VHS-Format durch, weil Videotheken \u00fcberwiegend VHS-Kassetten anboten. Alle Hersteller mussten bei dem japanischen Hersteller JVC bauen lassen oder eine Lizenz erwerben, um am Markt zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n
Die europ\u00e4ischen Hersteller hatten die Marktdynamik falsch eingesch\u00e4tzt und sie auch nicht in ihrem Sinn beeinflusst. Sie hatten sich aber auch nicht breit genug aufgestellt, um im eingetretenen Fall der Durchsetzung eines anderen Formats handlungsf\u00e4hig zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel 3: Ein Maschinenbauer fertigt Maschinen, die weltweit eingesetzt werden. Um Fehler an den Maschinen im Feld zu diagnostizieren, muss das Unternehmen in alle L\u00e4nder, in die es Maschinen verkauft, Spezialisten entsenden. Alternativ erm\u00f6glicht die mittlerweile verf\u00fcgbare Technologie eine Ferndiagnose. Sensoren k\u00f6nnen Daten \u00fcber das Internet an die Instandhaltung im Werk des Maschinenbauers senden. Zus\u00e4tzlich k\u00f6nnen Kameraaufnahmen versendet werden. Dadurch kann in vielen F\u00e4llen die Diagnose ohne Reiseaufwand erfolgen. Ersatzteile k\u00f6nnen an Kunden zur Montage vor Ort versandt werden. Unklar ist noch, ob Kunden diese Technologie annehmen werden oder einen Monteur des Maschinenbauers vor Ort sehen wollen. Werden Kunden neue Maschinen bestellen, wenn sie erfahren, dass sie bei einem Maschinenausfall kein Monteur besuchen wird?<\/p>\n\n\n\n
Weil die Entwicklung noch unklar ist, entscheidet sich der Maschinenbauer f\u00fcr beides: Der Vor-Ort-Service wird ausgebaut und die Fernwartung wird entwickelt. Die Zeit wird zeigen, ob sich die Fernwartung durchsetzen l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n
Der Erfolg von Initiativenportfolio-Strategien h\u00e4ngt von einer disziplinierten Freigabe von Stagegates, also Entwicklungsphasen (Stagegates) ab. Dabei sind der Entscheidungsprozess f\u00fcr Innovationen<\/a> und die Marktforschung<\/a> relevant.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":243,"menu_order":13900,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[215],"class_list":["post-245","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-initiativenportfolio"],"yoast_head":"\n