Ihre Produkte sind die Basis f\u00fcr Ihr Gesch\u00e4ft. Wie attraktiv ist Ihr Produktangebot f\u00fcr Ihre Zielkunden? Wie attraktiv wird es in drei Jahren sein? Welche Produktmerkmale zeichnen Ihre Produkte aus Kundensicht besonders aus? Wie halten Sie Ihr Produktangebot attraktiv? Das sind Fragen zum Produktmanagement. Das Produktmanagement ist eine wichtige Funktion, muss aber nicht notwendigerweise als „Stelle“ im Organigramm angelegt sein. <\/p>\n\n\n\n
Die Funktion des Produktmanagements kann durchaus auch von verschiedenen bestehenden Stellen ausge\u00fcbt werden. In manchen Unternehmen gibt es „Category Manager“, die die Rolle von Produktmanagern in „ihren“ Produktsegmenten ausf\u00fchren k\u00f6nnen. Achten Sie dabei aber darauf, dass insgesamt ein stimmiges Produktportfolio entsteht, das marktgerecht ist. Das Produktmanagement muss sicherstellen, dass zu jeder Zeit Produkte angeboten werden k\u00f6nnen, die der Nachfrage entsprechen. Produktspezialisten w\u00e4ren deshalb nicht genug; man braucht einen Produktstrategen, der \u00fcber eine Kombination von Produkt- und Marktexpertise verf\u00fcgt. Ist diese Anforderung in Ihrem Unternehmen erf\u00fcllt? Entscheidend ist auch, dass das Produktmanagement aktiv betrieben wird. Ist das in Ihrem Unternehmen gegeben?<\/p>\n\n\n\n
Sehen wir uns mal an, worin die Funktion des Produktmanagements eigentlich besteht:<\/p>\n\n\n\n
Ihre Produkte m\u00fcssen \u00fcber ihren gesamten Produktlebenszyklus von der Produktentwicklung \u00fcber die Marktreife bis zur Entfernung aus dem Produktportfolio strategisch gef\u00fchrt werden. Nehmen Sie regelm\u00e4\u00dfig gen\u00fcgend und die richtigen neuen Produkte in Ihr Portfolio auf? Entschlacken Sie Ihr Portfolio auch laufend um \u00e4ltere Produkte?<\/p>\n\n\n\n
Wie gut ist Ihr Sortiment strukturiert? Enth\u00e4lt es alle Varianten, die f\u00fcr Ihre Zielkunden wichtig sind? Wie modular ist Ihre Produktpalette aufgebaut? K\u00f6nnen Sie aus wenigen standardisierten Basiskomponenten eine hinreichend breite Produktpalette realisieren? Denken Sie an die Service-Freundlichkeit, denken Sie auch an die Teilelogistik, einschlie\u00dflich der Bevorratung.<\/p>\n\n\n\n
Beziehen Sie Ihr Produktmanagement schon w\u00e4hrend der ersten Phase in der Entwicklung neuer Produkte ein. Das Produktmanagement sollte bereits in der Erstellung von Lastenheften eine ma\u00dfgebliche Rolle spielen.<\/p>\n\n\n\n
W\u00e4hrend der aktiven Phase im Markt sollten Produktmanager daf\u00fcr sorgen, dass erkannte Produktschw\u00e4chen beseitigt werden; au\u00dferdem sollten sie ihre Produkte durch das Initiieren und Koordinieren von sinnvollen Anpassungen marktf\u00e4hig halten. Die Herausforderung besteht im Management der Versionen (Facelifts) und der ausdifferenzierten Varianten, bis hin zum Aftersales-Service.<\/p>\n\n\n\n
Schlie\u00dflich ist die Entscheidung f\u00fcr die Entfernung von Artikeln aus dem Sortiment, die Portfoliobereinigung, eine wichtige Funktion des Produktmanagements.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel 1: Der britische Autohersteller Riley Engine Corporation, der den „Jaguar des kleinen Mannes“ baute, produzierte in den 1930er Jahren kompromisslos nach Kundenw\u00fcnschen. Im Ergebnis verteilten sich die verf\u00fcgbaren Ressourcen auf zu viele Modelle. Die Produktion wurde zu aufw\u00e4ndig und der Service war nicht mehr handhabbar. Percy Riley, der Gr\u00fcnder der Riley Engine Corporation, verbesserte seine Modelle laufend, aber ohne klaren Serienplan. Kein Riley war wie der andere. Percy\u00b4s Nachfolger Victor Riley konnte das Unternehmen in den 1930er Jahren nicht mehr finanzieren und musste seine Firma 1938 f\u00fcr wenig Geld an Lord Nuffield verkaufen, der Morris Motors betrieb.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel 2: Bei einem designorientierten deutschen Fliesenhersteller wuchs die Anzahl der Artikel laufend weiter, weil zu jeder neuen Saison neue, attraktive Artikel in das Sortiment aufgenommen wurden, man sich aber im Vertrieb nicht dazu entscheiden konnte, bestehende Artikel beherzt aus dem Sortiment zu entfernen. Um mit allen Artikeln lieferf\u00e4hig zu bleiben, stiegen die Komplexit\u00e4t und die Kosten der Fertigung und der Lagerhaltung dramatisch und f\u00fchrten zu einem nicht mehr beherrschbaren Kostenniveau. <\/p>\n\n\n\n
Das Produktmanagement hat eine wesentliche und weittragende Funktion im Unternehmen. Es entscheidet ma\u00dfgeblich \u00fcber den Unternehmenserfolg. Achten Sie deshalb darauf, dass das Produktmanagement wichtige Entscheidungen pr\u00e4gen kann. Wenn Sie Ihrem Produktmanagement lediglich eine beratende Rolle zugestehen, ist das deutlich zu wenig.<\/p>\n\n\n\n
Vernetzen Sie Ihr Produktmanagement gut im Unternehmen: Vernetzen Sie es mit Ihrem Marketing, Ihrem Vertrieb, Ihrer Produktentwicklung, Ihren „Operations“, insbesondere Einkauf, Fertigung und Qualit\u00e4tssicherung, und mit Ihrem Controlling und Ihrem Finanzmanagement. So kann das Produktmanagement schnell auf Bedarfs\u00e4nderungen und Wettbewerbsinitiativen reagieren und Ihr Unternehmen dynamisch anpassungsf\u00e4hig halten.<\/p>\n\n\n\n
Ermutigen Sie Ihr Produktmanagement, den Zeitgeist in Ihr Unternehmen hineinzuholen und das gesamte Unternehmen empf\u00e4nglich f\u00fcr ganz neue Produkte zu machen.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Manchmal lohnt sich ein Blick in die Industriegeschichte: Georg Egestorf gr\u00fcndete 1835 in Hannover-Linden seine Eisen- und Maschinenfabrik. Zuerst produzierte er Dampfmaschinen, weitete aber bald sein Angebot auf ganze Lokomotiven aus. Nach Egestorfs Tod wechselten die Eigent\u00fcmer und die Hannoversche Maschinenbau AG (Hanomag) baute nun Kleinwagen, das „Kommissbrot“. Lokomotivbauer bauten in den 1920er Jahren die ersten deutschen Autos vom Flie\u00dfband. In den 1930er Jahren baute Hanomag 1939 sogar einen Rennwagen mit Dieselmotor. <\/p>\n\n\n\n
W\u00e4hrend des zweiten Weltkrieges musste Hanomag R\u00fcstungsg\u00fcter, insbesondere Flagggesch\u00fctze, Kettenfahrzeuge und Granaten, fertigen. In den 1950er Jahren baute Hanomag auch Baumaschinen, Landmaschinen, Traktoren und Lastwagen. Fast alle Teile werden bei Hanomag mit mehr als 13.000 Mitarbeitern und hoher Fertigungstiefe gefertigt. Der Erfolg von Hanomag wurde auf den Mythos Technik und die Zugeh\u00f6rigkeit der Belegschaft \u00fcber mehrere Generationen zur\u00fcckgef\u00fchrt. Das Werk konnte sich immer wieder erfolgreich auf v\u00f6llig neue Produkte und M\u00e4rkte einlassen.<\/p>\n\n\n\n
Nun sollen Sie aber auch die weitere Hanomag-Geschichte erfahren, die weniger positiv ist: Seit 1952 wird Hanomag von der Rhein-Stahl gehalten, die in ihr Kerngesch\u00e4ft, die Stahlerzeugung, investierte, aber nicht in die Stahlverarbeitung, wie Hanomag. Eine \u00dcberproduktion landwirtschaftlicher Produkte f\u00fchrte zum Preisverfall f\u00fcr Landwirte, die weniger investierten. In der Folge wurde die Hanomag-Lkw-Sparte 1969 mit Henschel fusioniert und an Mercedes verkauft, und 1970 wurde die Traktorenproduktion eingestellt. Das brachte die Arbeitnehmerschaft, die in diese Entscheidungen nicht eingebunden worden waren, auf. Arbeitsk\u00e4mpfe nahmen zu. Das Unternehmen geriet in eine wirtschaftlich schwierige Situation.<\/p>\n\n\n\n
1980 \u00fcbernahm Horst Dieter Esch das Traditionsunternehmen Hanomag ohne nennenswertes Eigenkapital mit seiner Baumaschinen-Holding IBH, um aus Hanomag den weltweit gr\u00f6\u00dften Baumaschinenkonzern zu machen. Aber Esch k\u00e4mpfte mit Absatzproblemen. Bankkredite in H\u00f6he von 12 Mrd. DM beschaffte er gegen die Vorlage von Scheinauftr\u00e4gen und gef\u00e4lschten Rechnungen. Im November 1983 musste Esch mit seiner IBH Insolvenz anmelden; die Insolvenz von Hanomag folgte. <\/p>\n\n\n\n
Nach Eschs Verhaftung im M\u00e4rz 1984 f\u00fchrte G\u00fcnter Papenburg das Werk 1984 interimistisch und brachte den japanischen Baumaschinenhersteller Komatsu, der Hanomag 1989 \u00fcbernahm. So werden in Hannover-Linden heute noch Baumaschinen und Radlader gebaut, allerdings unter dem Label „Komatsu“.<\/p>\n\n\n\n