alle Stabsfunktionen (Prozessmanagement, Arbeitssicherheit, Brandschutz, Umweltschutz, Schutz personenbezogener Daten, Abfallmanagement etc.)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nBei der Zuordnung von Overhead-Kosten sollte man allerdings genau hinsehen: Wenn Kunden beispielsweise f\u00fcr Qualit\u00e4tspr\u00fcfungen und Nachweise produktbezogen zahlen, sind die Kosten f\u00fcr die damit verbundenen Qualit\u00e4tssicherungsma\u00dfnahmen den direkten Kosten zuzurechnen. Dasselbe gilt f\u00fcr interne und externe Materialtransporte: Wenn diese Materialtransporte erforderlich sind, um die Produkte zu fertigen und sie bereitzustellen, sind die daf\u00fcr anfallenden Kosten den direkten Kosten zuzurechnen. Eine Grauzone sind die Kosten von Meistern in der Fertigung oder in der Logistik, die einen Teil ihrer Arbeitszeit konkreten Auftragsproduktionen bzw. Lieferungen und entsprechend buchen zuordnen k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n
Grunds\u00e4tzlich gilt dies auch f\u00fcr die Arbeitsvorbereitung, in der jeder Auftrag angelegt wird, und f\u00fcr die Fertigungsplanung, in der jeder Auftrag 2f\u00fcr die Produktion eingeplant wird. Schlie\u00dflich sind auch Aktivit\u00e4ten in der Auftragsbearbeitung (Vertriebsinnendienst) und in der Betriebsbuchhaltung eigentlich direkte Aktivit\u00e4ten, weil hier jede Anfrage, jeder Auftrag, jeder Lieferschein und jede Rechnung nachvollziehbar angefasst wird. Die daf\u00fcr anfallenden Kosten sind so betrachtet auch direkte Kosten. Allerdings wird die Zuordnung in der Praxis sehr kleinteilig. Deshalb werden diese Aufwendungen in der Regel dem Overhead zugerechnet.<\/p>\n\n\n\n
Welche Funktion erf\u00fcllte der Overhead?<\/h2>\n\n\n\n
Overhead-Aktivit\u00e4ten werden gelegentlich werden durch den Kunstbegriff „Bem\u00fchkosten“ veranschaulicht. Mit solchen Aktivit\u00e4ten bem\u00fchen Sie sich um Auftr\u00e4ge, um ein gutes Betriebsklima, um Effizienz, um Nachhaltigkeit, um Arbeitssicherheit, um den personenbezogenen Datenschutz etc.<\/p>\n\n\n\n
W\u00fcrde man den kompletten Overhead aus einem Unternehmen entfernen, w\u00fcrden die operativen Aktivit\u00e4ten im Unternehmen voraussichtlich noch einige Zeit weitgehend unver\u00e4ndert weiterlaufen. Allerdings w\u00fcrden gesetzlich vorgeschriebene Berichte nicht mehr erstellt und versandt, die Corporate Governance w\u00fcrde nicht mehr verfolgt, F\u00fchrungsaufgaben w\u00fcrden nicht wahrgenommen, und Impulse f\u00fcr die strategische und operative Anpassung und Weiterentwicklung der Organisation w\u00fcrden fehlen. Der Overhead hat in Unternehmen also durchaus seine Funktion zur Verwaltung von Unternehmen und damit seine Existenzberechtigung.<\/p>\n\n\n\n
Kostensenkungspotenzial im Overhead<\/h2>\n\n\n\n
Trotz ihrer Funktion zur Verwaltung von Unternehmen lohnt es sich bei Overhead-Aktivit\u00e4ten, regelm\u00e4\u00dfig ihren Wertbeitrag zu hinterfragen. Dazu ist eine fachlich fundierte Analyse erforderlich. Ein leichtfertiger Abbau vermeintlicher Overhead-Aktivit\u00e4ten kann dem Unternehmen schaden. Manchmal scheinen Aktivit\u00e4ten im Overhead angesiedelt zu sein, sind aber tats\u00e4chlich direkte und notwendige wertsch\u00f6pfende Aktivit\u00e4ten.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Bei einem Anlagenbauer waren 12% der Mitarbeiter in der Qualit\u00e4tssicherung besch\u00e4ftigt. Eine solche Zahl verlockt nat\u00fcrlich dazu, den Rotstift anzusetzen. Bei n\u00e4herer Betrachtung f\u00fchrte ein Gro\u00dfteil dieser Mitarbeiter Messungen von Bauteilen und die Dokumentation der Messergebnisse durch. Eine Vermessung jedes Bauteils war eine Kundenvorgabe, f\u00fcr deren Ausf\u00fchrung der Kunde bezahlte. Die vermeintlichen Strukturkosten waren deshalb tats\u00e4chlich notwendige direkte Kosten.<\/p>\n\n\n\n
Scheuen Sie sich nicht, auch „heilige K\u00fche“ auf den Pr\u00fcfstand zu stellen. Vergleichen Sie sachlich, welchen Nutzen diese Aktivit\u00e4ten Ihrer Organisation direkt oder indirekt bringen. In der Regel liegt hier interessantes Potenzial zur Kostenoptimierung. Mit einer Verschlankung in diesen Funktionen tun Sie Ihrer Organisation in der Regel auch den Gefallen, agiler zu werden.<\/p>\n\n\n\n
Beurteilen Sie die Funktionen aber in ihrer ganzheitlichen Wirkung auf Ihre Organisation, und identifizieren Sie kollaterale Wirkungen einer m\u00f6glichen Eliminierung einzelner Overhead-Aktivit\u00e4ten. <\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Wenn Sie einen Koordinator einsparen, kann es sein, dass Ihr Prozess danach nicht mehr rund l\u00e4uft. Die daraus resultierenden Sch\u00e4den \u00fcbersteigen ggf. die f\u00fcr den Koordinator eingesparten Kosten bei Weitem. Wenn allerdings sichtbar wird, dass der Prozess von allein nicht funktioniert, sondern nur durch den Einsatz eines Koordinators, ist Skepsis geboten. Koordinatoren werden oft eingesetzt, um Unzul\u00e4nglichkeiten im Prozess aufzufangen. Es w\u00e4re sinnvoller und nachhaltiger, den Prozess zu optimieren und zu einer laufenden Abstimmung zwischen den Beteiligten zu gelangen, statt den Overhead zu erh\u00f6hen.<\/p>\n\n\n\n
In vielen Unternehmen wird leider voreilig im Bereich der operativ t\u00e4tigen Mitarbeiter gespart, w\u00e4hrend die Verwaltung sehr komfortabel aufgestellt bleibt. Es kommt zur Bildung eines „Wasserkopfes“: Eine \u00dcberzahl an Overhead-Mitarbeitern verwaltet eine Minderheit von operativ t\u00e4tigen Mitarbeitern. Oft wird damit argumentiert, Know-how sichern zu wollen. Im operativen Bereich werden wertvolle Skills und Kapazit\u00e4ten leichtfertig aufgegeben. <\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Der bekannte englische Soziologe C. N. Parkinson schreibt – leicht ironisierend – zur Verwaltungs- und Wirtschaftslehre, dass alle Verwaltungen die Tendenz haben, die zun\u00e4chst vorhandene Arbeit auf die zur Verf\u00fcgung stehende Zeit auszudehnen und sich dann gegenseitig mit Arbeit zu versorgen. Dadurch wachsen Verwaltungen paradoxerweise immer weiter und w\u00fcrden auch dann weiterarbeiten und wachsen, wenn die eigentliche Kernaufgabe der Organisation komplett entfallen ist.<\/p>\n\n\n\n
Ein Missverh\u00e4ltnis der Kapazit\u00e4tsverteilung innerhalb der Organisation tr\u00e4gt weder zu deren Stabilit\u00e4t noch zur Resilienz bei und verhindert nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg, sondern gef\u00e4hrdet sogar die Unternehmensexistenz. N\u00fctzliche weiterf\u00fchrende Empfehlungen finden Sie im Abschnitt Durchsatz<\/a> und unter Sinnvolle Kostensenkung in der Krise<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":195,"menu_order":9000,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[166],"class_list":["post-196","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-personalkosten-im-overhead-einer-organisation"],"yoast_head":"\nPersonalkosten im Overhead einer Organisation - consultingcheck<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Wann sind Personalkosten Strukturkosten? Und wann handelt es sich um direkte Kosten? 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