{"id":17363,"date":"2023-05-23T07:56:25","date_gmt":"2023-05-23T05:56:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/\/topics\/\/17363\/"},"modified":"2023-05-23T07:56:27","modified_gmt":"2023-05-23T05:56:27","slug":"kostensenkung-in-der-produktion-durch-qualitaetssicherung-qs","status":"publish","type":"jask_topic","link":"https:\/\/www.consultingcheck.com\/de\/topics\/kostensenkung-in-der-produktion-durch-qualitaetssicherung-qs\/17363\/","title":{"rendered":"Kostensenkung in der Produktion durch Qualit\u00e4tssicherung (QS)"},"content":{"rendered":"\n

Qualit\u00e4tssicherung<\/strong> ist eine wichtige Funktion in Unternehmen. Bei der Qualit\u00e4tssicherung geht es um einen Optimierungsprozess, mit dem regelm\u00e4\u00dfig erreicht wird, dass das Ma\u00df an Qualit\u00e4t erzielt wird, das erforderlich ist, um die von Kunden erwartete Funktionalit\u00e4t zu erf\u00fcllen, ohne unn\u00f6tigen Aufwand dar\u00fcber hinaus zu betreiben. Die kundenseitige Zahlungsbereitschaft ist die W\u00e4hrung, mit der Qualit\u00e4t aufgewogen wird.<\/p>\n\n\n\n

Erwartungen an die Qualit\u00e4tssicherung<\/h2>\n\n\n\n

Die Erwartungen an die Qualit\u00e4t werden von den Zielkunden definiert. Deshalb ist eine klare Positionierung im Markt eine wesentliche Voraussetzung f\u00fcr die Vorgaben an das zu erf\u00fcllende Qualit\u00e4tsniveau. Weil die Kriterien f\u00fcr die Qualit\u00e4t unmittelbar von der strategischen Ausrichtung abh\u00e4ngen, muss ein sinnvolles Qualit\u00e4tsmanagement<\/strong> an die strategische Ausrichtung gekoppelt werden. Ist die strategische Ausrichtung unscharf, wird das Qualit\u00e4tsmanagement keine optimalen Ergebnisse liefern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Um Missverst\u00e4ndnissen vorzubeugen: Wenn die Strategie eine Kosten- und Preisf\u00fchrerschaft vorgibt, konzentriert sich gutes Qualit\u00e4tsmanagement auf das Erreichen der Kosten- und Preisf\u00fchrerschaft. Im Vordergrund f\u00fcr die Qualit\u00e4tssicherung wird dann stehen, das Qualit\u00e4tsniveau umzusetzen, das erforderlich ist, damit die Produkte oder Dienstleistungen von Zielkunden gerade akzeptiert werden. Jede Bem\u00fchung um einen h\u00f6heren Qualit\u00e4tsgrad sollte verworfen werden, wenn dadurch Kosten oder Preise steigen w\u00fcrden. Die Qualit\u00e4tsziele werden also im Top-Management durch strategische Vorgaben definiert, die sich idealerweise an der Nachfrage und am Wettbewerb orientieren.<\/p>\n\n\n\n

Qualit\u00e4tsmanagement vs. Qualit\u00e4tssicherung<\/h2>\n\n\n\n

Das Qualit\u00e4tsmanagement<\/strong> ist Bestandteil des Top-Managementprozesses. Im Qualit\u00e4tsmanagement werden die Vorgaben f\u00fcr die System-, Prozess- und Produktqualit\u00e4t definiert. Au\u00dferdem dient das Qualit\u00e4tsmanagement dazu, ein System aus Prozessen zu entwickeln und zu betreiben, das es erm\u00f6glicht, die definierte Produktqualit\u00e4t regelm\u00e4\u00dfig zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n

Eine wirksame Qualit\u00e4tssicherung h\u00e4ngt stark von der G\u00fcte des Qualit\u00e4tsmanagements und dessen Eignung, f\u00fcr eine hohe Prozessqualit\u00e4t zu sorgen, ab. Die Empfehlung eines solchen Prozessfokus wurde mit der novellierten Norm DIN-EN-ISO 9001-2015 dokumentiert, nach der sich Organisationen ihre Qualit\u00e4tsmanagementsysteme <\/strong>zertifizieren lassen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Gute Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr Risiken minimieren und f\u00fcr den Fall, dass doch einmal ein Risiko eintreten w\u00fcrde, die Risikoauswirkungen beherrschbar halten. Eine wesentliche Komponente eines wirksamen Qualit\u00e4tsmanagements besteht also darin, Bedingungen zu schaffen, die den Eintritt von Risiken m\u00f6glichst ausschlie\u00dfen. Ein effektives Risikomanagement st\u00fctzt sich auf statistische Grundlagen, von denen operative Ma\u00dfnahmen zur Risikoabwendung bzw. -abfederung abgeleitet werden.<\/p>\n\n\n\n

Die Qualit\u00e4tssicherung<\/strong> ist eine operative Funktion im Operations-Management, deren Aufgabe darin liegt, die Vorgaben des Qualit\u00e4tsmanagements im Rahmen der definierten Prozesse in der betrieblichen Praxis regelm\u00e4\u00dfig zu erf\u00fcllen. In der Qualit\u00e4tssicherung werden daf\u00fcr geeignete Methoden ausgew\u00e4hlt und eingesetzt. Die Qualit\u00e4tssicherung ist quasi in der Rolle der Executive, w\u00e4hrend das Qualit\u00e4tsmanagement die Rolle der Legislative einnimmt. Allerdings ist die Qualit\u00e4tssicherung nicht nur eine dem Qualit\u00e4tsmanagement nachgelagerte Funktion, sondern als Teil des Qualit\u00e4tsmanagements zu verstehen. Das Qualit\u00e4tsmanagement ist also ein Gesamtkonzept zur Optimierung der Qualit\u00e4t, wobei Optimierung nicht mit Maximierung gleichzusetzen ist.<\/p>\n\n\n\n

Unzureichende Qualit\u00e4t ist n\u00e4mlich genauso teuer wie \u00fcberzogene Qualit\u00e4t. Um Kundenunzufriedenheit einerseits und nicht wertgesch\u00e4tzten Blindaufwand andererseits zu vermeiden, m\u00fcssen sich sowohl das Qualit\u00e4tsmanagement als auch die Qualit\u00e4tssicherung durch den gesamten Gesch\u00e4ftsprozess ziehen. Nicht nur Nacharbeit und Ausschuss, sondern auch Kundenreklamationen und Kundenverluste kosten oft mehr als geeignete Ma\u00dfnahmen, die eine kommerziell akzeptierte Qualit\u00e4t sichern. Der Kostendruck zwingt im Grunde zu einem funktionierenden Qualit\u00e4tsmanagement und einer funktionierenden Qualit\u00e4tssicherung.<\/p>\n\n\n\n

Methoden der Qualit\u00e4tssicherung<\/h2>\n\n\n\n

Pr\u00e4ventive und reparative Ma\u00dfnahmen: Optimierung der Qualit\u00e4tskosten<\/h3>\n\n\n\n

Das Qualit\u00e4tsmanagement gibt Ma\u00dfnahmen vor, mit denen das definierte Qualit\u00e4tsniveau regelm\u00e4\u00dfig erreicht werden sollen. Die Ma\u00dfnahmen werden strikt in Vorbeugema\u00dfnahmen (pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahmen) und Korrekturma\u00dfnahmen (reparative Ma\u00dfnahmen) unterschieden.<\/p>\n\n\n\n

In Organisationen, in denen kein integriertes Qualit\u00e4tsmanagement im Einsatz ist, werden die reparativen Ma\u00dfnahmen \u00fcberwiegen. Dementsprechend werden sich die Ressourcen auf die Behebung eingetretener Fehler und die Schadensbegrenzung konzentrieren. Aktivit\u00e4ten wie die Qualit\u00e4ts\u00fcberpr\u00fcfung nach erfolgten Arbeitsschritten, das Aussortieren fehlerhafter Ware, das Nacharbeiten fehlerhafter Artikel, der Umgang mit Ausschuss, das Bearbeiten kundenseitiger Reklamationen und die Kundenr\u00fcckgewinnung stehen im Vordergrund bei solchen Unternehmen. Das sind vom Charakter her Aktivit\u00e4ten der Qualit\u00e4tssicherung.<\/p>\n\n\n\n

In Organisationen, die ein integriertes Qualit\u00e4tsmanagement im Einsatz haben, werden vorbeugende Ma\u00dfnahmen zur Qualit\u00e4tssicherung ergriffen. Dazu z\u00e4hlen die Definition robuster Prozesse<\/strong> und das F\u00fchren der Qualit\u00e4t \u00fcber die G\u00fcte der Prozesse. Die Philosophie besteht darin, dass die Produktqualit\u00e4t den Anforderungen entspricht, wenn eine hinreichende Prozessg\u00fcte definiert<\/strong> ist und die Prozesse zuverl\u00e4ssig befolgt<\/strong> werden. Es werden also nicht mehr die Eigenschaften jedes Artikels \u00fcberpr\u00fcft, sondern vielmehr die Prozessparameter<\/strong>. Daf\u00fcr m\u00fcssen die Prozesse durch eine geeignete Regelung<\/strong> innerhalb eines \u201egr\u00fcnen Bereichs\u201c gehalten werden, der statistisch eine kommerziell akzeptable Produktqualit\u00e4t sicherstellt. Um dahin zu gelangen ist Schulung<\/strong> erforderlich. Die Regelung von Prozessen und die Personalschulung sind ebenfalls pr\u00e4ventive Qualit\u00e4tsma\u00dfnahmen.<\/p>\n\n\n\n

Je umfassender und wirksamer die pr\u00e4ventiven Ma\u00dfnahmen gew\u00e4hlt werden, desto geringer fallen die reparativen Ma\u00dfnahmen aus. Leider ist die Maximierung der pr\u00e4ventiven Ma\u00dfnahmen aber nicht der K\u00f6nigsweg. Denn die Qualit\u00e4tskosten<\/strong> sind als die Summe der Kosten aus pr\u00e4ventiven und reparativen Ma\u00dfnahmen definiert. Also muss der Mix aus pr\u00e4ventiven und reparativen Ma\u00dfnahmen so optimiert werden, dass die Qualit\u00e4tsanforderungen zu den minimal m\u00f6glichen Kosten erf\u00fcllt werden. Diese Optimierungsaufgabe<\/strong> ist eine laufende Herausforderung im Qualit\u00e4tsmanagement.<\/p>\n\n\n\n

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)<\/h2>\n\n\n\n

Wozu n\u00fctzt ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess?<\/h4>\n\n\n\n

Eng mit der Qualit\u00e4tssicherung verbunden ist die Methode des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Idee dahinter ist, \u00fcber die bestehende Arbeitsweise immer wieder kritisch zu reflektieren und nach weiteren Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu suchen. So ergibt sich aus einer Reihe von kleinen Verbesserungsschritten ein immer h\u00f6heres Ma\u00df an Qualit\u00e4t bzw. sinkende Qualit\u00e4tskosten. Die Herausforderung bei der kontinuierlichen Verbesserung besteht darin, das richtige Ma\u00df zu finden. Es ist keine Selbstverst\u00e4ndlichkeit, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess \u00fcberhaupt einzuf\u00fchren und lebendig zu halten. Andererseits sollte das Qualit\u00e4tsniveau nicht \u00fcber das Ma\u00df hinaus gesteigert werden, f\u00fcr das Kunden eine Zahlungsbereitschaft aufweisen. Vor allem geht es darum, sicherzustellen, dass die definierte Qualit\u00e4t mit hoher Wahrscheinlichkeit erreicht wird. Oft geht es bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch darum, die kommerziell vern\u00fcnftige Qualit\u00e4t zu immer geringeren Kosten zu erbringen.<\/p>\n\n\n\n

Im Zusammenhang mit der Qualit\u00e4tssicherung geht es bei der kontinuierlichen Verbesserung darum, die eingesetzten Methoden und Mittel weiterzuentwickeln, mit der die Produktqualit\u00e4t gesichert werden soll. Die Ziele der kontinuierlichen Verbesserung bestehen darin, mit weniger Aufwand sicherzustellen, dass die definierte Produktqualit\u00e4t zuverl\u00e4ssig erreicht bzw. dass die Produktqualit\u00e4t auf eine modifizierte Weise erreicht wird. Die kontinuierliche Verbesserung kann sich also sowohl auf die Produkterstellung selbst als auch auf die Art und Weise der \u00dcberpr\u00fcfung der Produktqualit\u00e4t beziehen.<\/p>\n\n\n\n

Wie kann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Unternehmen eingef\u00fchrt werden?<\/h4>\n\n\n\n

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess l\u00e4sst sich in die Qualit\u00e4tssicherung einf\u00fchren, indem Mitarbeiter in der Qualit\u00e4tssicherung und in den operativen betrieblichen Funktionen darauf geschult werden, ihre Arbeit st\u00e4ndig kritisch zu hinterfragen und inkrementell weiterentwickeln. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten das eigene Engagement der Mitarbeiter f\u00fcr laufende Verbesserungen einfordern und wertsch\u00e4tzen, indem sie daf\u00fcr sorgen, dass die eingebrachten Ideen zur laufenden Verbesserung transparent gepr\u00fcft, beurteilt und bei Eignung in die Umsetzung gebracht werden. <\/p>\n\n\n\n

Innovationsprozess: Wenn Bestehendes nicht mehr weiterf\u00fchrt<\/h3>\n\n\n\n

Wozu n\u00fctzt ein Innovationsprozess?<\/h4>\n\n\n\n

Der Innovationsprozess ist ein weiteres Element der Qualit\u00e4tssicherung. Allerdings ist der Innovationsprozess ganz anders gelagert als der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Beim Innovationsprozess geht es darum, die Voraussetzungen zu schaffen, um \u00fcber das Bestehende, das Vertraute, die Routine hinaus ganz neue Ans\u00e4tze zu entwickeln, die definierte Qualit\u00e4t zu erreichen bzw. den erreichten Qualit\u00e4tsgrad zu verifizieren.<\/p>\n\n\n\n

Innovation beinhaltet also ganz neue Methoden der Qualit\u00e4tssicherung bzw. ganz andere Verfahren und\/oder Materialien der Produkterstellung. Innovation beginnt bei der kreativen Ideenentwicklung und setzt sich \u00fcber die konzeptionelle Ausarbeitung fort bis zur erfolgreichen Einf\u00fchrung einer Neuerung.<\/p>\n\n\n\n

Wie kann ein Innovationsprozess in die Qualit\u00e4tssicherung eingef\u00fchrt werden?<\/h4>\n\n\n\n

\u00dcblicherweise werden eingef\u00fchrte Verfahren, Methoden und Pfade erst verlassen, wenn sie keine gew\u00fcnschten Resultate mehr liefern. Oft wird erst dann ein kreativer Prozess in Gang gesetzt, um neue Wege zu finden. Wir leben in einer schnelllebigen (Wirtschafts-) Welt, in der die Zyklen k\u00fcrzer werden. Deshalb kommen eingeschlagene Wege fr\u00fcher an ihre Grenzen als das fr\u00fcher der Fall war. Insofern liegt die Frage nahe, ob immer erst ein Engpass vorliegen muss, um neue Wege zu suchen, oder ob nicht ein Innovationsprozess f\u00fcr die Qualit\u00e4tssicherung eingef\u00fchrt werden kann, \u00fcber den laufend nach ganz neuen Ans\u00e4tzen gesucht wird.<\/p>\n\n\n\n

Der Qualit\u00e4tszirkel<\/h3>\n\n\n\n

Edward Deming f\u00fchrte bereits in den 1980er Jahren in die Unternehmensf\u00fchrung den Qualit\u00e4tszirkel ein, der inzwischen aus f\u00fcnf Schritten besteht und eine Grundlage f\u00fcr normkonformes Qualit\u00e4tsmanagement <\/strong>bildet:<\/p>\n\n\n\n

Zielsetzung<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Der erste Schritt auf dem Weg zum Erreichen von Ergebnissen besteht im Festlegen von Zielsetzungen. Die Zielsetzungen sollten m\u00f6glichst konkret gefasst werden, so dass deren Erreichungsgrad messbar ist. F\u00fcr sinnvolle Zielsetzungen hat sich das SMART-Prinzip bew\u00e4hrt:<\/p>\n\n\n\n

Ziele sollen<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • spezifisch,<\/li>\n\n\n\n
  • messbar,<\/li>\n\n\n\n
  • anspruchsvoll und<\/li>\n\n\n\n
  • realistisch sein<\/li>\n\n\n\n
  • sowie mit einer Frist versehen werden.<\/li>\n\n\n\n
  • Messen<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Die erreichten Ergebnisse m\u00fcssen nicht nur messbar sein, sondern auch gemessen werden. Nur was gemessen wird, kann auch beurteilt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Analysieren<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

    Im n\u00e4chsten Schritt m\u00fcssen die gemessenen Ergebnisse mit den gesetzten Zielen verglichen und Abweichungen analysiert werden. Um die Ursachen f\u00fcr die Abweichungen zu ermitteln, empfiehlt sich die Methode der Root-Cause-Analyse.<\/p>\n\n\n\n

    Justieren (act)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

    Dann geht es darum, die erkannten Ursachen f\u00fcr die Abweichungen zu eliminieren, indem geeignete Ma\u00dfnahmen eingeleitet werden.<\/p>\n\n\n\n

    Auswerten (evaluate)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

    Schlie\u00dflich muss ausgewertet werden, ob die Ma\u00dfnahmen tats\u00e4chlich greifen und sich in verbesserten Ergebnissen niederschlagen. Andernfalls k\u00f6nnen entweder bessere Ma\u00dfnahmen ergriffen werden oder die Ziele angepasst werden.<\/p>\n\n\n\n

    Erfassung von Qualit\u00e4tskennzahlen<\/h4>\n\n\n\n

    Qualit\u00e4tskennzahlen sind Werte, die sich aus der Auspr\u00e4gung bestimmter Merkmale (Variablen) f\u00fcr Merkmalstr\u00e4ger ergeben. Merkmale k\u00f6nnen in drei Kategorien unterschieden werden, die verschiedene sinnvolle Auswertungsm\u00f6glichkeiten nahelegen.<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Die Auspr\u00e4gung quantitativer Merkmale<\/strong> kann eindeutig gemessen werden. Jede beliebige Zahl innerhalb eines vern\u00fcnftigen Rahmens kommt als Messwert infrage. Solche Variablen sind deshalb in der Regel kontinuierlich bzw. stetig. Quantitative Merkmale eignen sich f\u00fcr die Ermittlung der Standardabweichung, die ein Ma\u00df f\u00fcr die Variabilit\u00e4t der Merkmalsauspr\u00e4gungen ist.<\/li>\n\n\n\n
    • Ordinale Merkmale<\/strong> sind Merkmale, deren Auspr\u00e4gung auf einer Skala eingeordnet werden kann. Das k\u00f6nnen bspw. Beurteilungen oder Ratings sein. Solche Skalen zwingen in der Regel zu einer Zuordnung zu einer Stufe. Die Variablen sind dadurch diskontinuierlich bzw. diskret.<\/li>\n\n\n\n
    • Qualitative Merkmale<\/strong> sind diskrete Zust\u00e4nde wie \u201eFarbe Rot\u201c, \u201eAggregatszustand Fl\u00fcssig\u201c, \u201eAusschuss\u201c oder \u201eGutware\u201c etc. Ein Durchschnittswert bei solchen Merkmalen nicht sinnvoll.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Messwerte von Merkmalen schwanken bzw. streuen durch systematische Abweichungen, zuf\u00e4llige Abweichungen oder Messfehler. Ursachen solcher Abweichungen k\u00f6nnen die 5 \u201eM\u201c der Mensch (Prozessf\u00fchrung), die Maschine (Schwingungen, Verschlei\u00df etc.), die Methode, das Material (z. B. die chemische Zusammensetzung) und das Milieu (W\u00e4rme, K\u00e4lte, Staub etc.).<\/p>\n\n\n\n

      Es gibt verschiedene M\u00f6glichkeiten, die Auspr\u00e4gung solcher Merkmale zu erfassen. Manche Kennzahlen k\u00f6nnen 1:1 Messungen oder Z\u00e4hlungen<\/strong> entnommen werden. Andere k\u00f6nnen nur statistisch ermittelt werden. Um die Auswertung zu vereinfachen, k\u00f6nnen die Messungen gerundet und zu Messwertklassen oder Kategorien zusammengefasst werden.<\/p>\n\n\n\n

      Bei gro\u00dfen Grundgesamtmengen werden in der Regel statistische Verfahren angewandt. Unterschieden wird zwischen deskriptiver und induktiver Statistik.<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Deskriptive Statistik<\/strong> wird dazu eingesetzt, Merkmale vorhandener Daten zu beschreiben, indem Regeln erkannt und die Daten nach diesen Regeln ausgewertet werden, beispielsweise Gleichheit, Summen, Durchschnittswerte, Rangordnungen oder zeitliche Entwicklungen zu erkennen.<\/li>\n\n\n\n
      • Induktive Statistik<\/strong> ist n\u00fctzlich, um aus repr\u00e4sentativen Stichprobendaten auf Gesamtdaten zu schlie\u00dfen. Das kann sinnvoll sein, wenn es zu aufw\u00e4ndig w\u00e4re, die Auspr\u00e4gung der Merkmale (Variablen) der Grundgesamtheit zu erfassen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Im Zuge der Auswertung einer Stichprobe wird zun\u00e4chst die absolute H\u00e4ufigkeit der relevanten Merkmalsauspr\u00e4gungen festgestellt. Die Verteilung der Messwerte einer Variablen ergibt die H\u00e4ufigkeitsverteilung. Nun kann man die Werte jeder Merkmalsauspr\u00e4gung auf die Stichprobenumfang beziehen und erh\u00e4lt die relative H\u00e4ufigkeitsverteilung, die \u00fcblicherweise in Prozent angegeben wird.<\/p>\n\n\n\n

        Statistische Kennzahlen f\u00fcr das Qualit\u00e4tsmanagement<\/h2>\n\n\n\n

        Der Modalwert <\/strong>(Mod) ist der Wert einer Messreihe, der am h\u00e4ufigsten vorkommt. Wenn zwei oder mehr Werte h\u00e4ufig vorkommen, haben wir es mit einer bimodalen bzw. einer polymodalen Verteilung zu tun.<\/p>\n\n\n\n

        Der Median<\/strong> (Md) ist der Wert einer Messreihe, der die nach Gr\u00f6\u00dfe sortierten Werte in zwei genau gleich gro\u00dfe H\u00e4lften teilt.<\/p>\n\n\n\n

        Die Percentile<\/strong> bzw. Quartile<\/strong> zeigt den Wert an, der von p Prozent der Merkmalstr\u00e4ger nicht \u00fcber- oder unterschritten wird.<\/p>\n\n\n\n

        Das arithmetische Mittel<\/strong> ist der Quotient aus der Summe aller Messwerte und der Anzahl der Messwerte. Es ist der Mittelwert aller Messwerte.<\/p>\n\n\n\n

        Bei Wachstumsentwicklungen empfiehlt sich das geometrische Mittel<\/strong>, das die n-te Wurzel aus dem Quotienten des Endwertes und des Anfangswertes ist. N ist die Anzahl der Perioden, die betrachtet werden.<\/p>\n\n\n\n

        Verteilungen von Messwerten m\u00fcssen nicht symmetrisch sein. Eine unimodale, symmetrische Verteilung ist die Gau\u00df\u2019sche Normalverteilung<\/strong>. Es kann aber auch eine rechtsschiefe<\/strong> oder eine linksschiefe Verteilung<\/strong> vorliegen.<\/p>\n\n\n\n

        Die Verteilung der Auspr\u00e4gungen um den Mittelpunkt ist die Streuung<\/strong> der Messwerte. Bei gleichem arithmetischem Mittelwert kann die Streuung sehr unterschiedlich sein. Das Ma\u00df f\u00fcr die Streuung ist die durchschnittliche Abweichung der Messwerte vom arithmetischen Mittel (average deviation AD<\/strong>). Je geringer die Streuung, desto stabiler ist der Prozess. In der Praxis m\u00f6chte man besonders gro\u00dfe Abweichungen vom Mittelwert besonders stark gewichten. Das kann dadurch ber\u00fccksichtigt werden, dass die Quadrate der Abweichungen in die Berechnung Streuung einflie\u00dfen. Die so ermittelte Streuung bezeichnet man als Varianz <\/strong>\u03c3<\/strong>2<\/sup><\/strong>. Die Wurzel aus der Varianz ist die Standardabweichung <\/strong>\u03c3<\/strong>. Sie beziffert die H\u00e4ufigkeitsverteilung der Messwerte einer Messreihe um einen Mittelwert. Die Standardabweichung ist bei unimodalen, ann\u00e4hernd symmetrischen Verteilungen aussagekr\u00e4ftig.<\/p>\n\n\n\n

        Bei einer Gau\u00df\u2019schen Normalverteilung liegen im Bereich zwischen dem Skalenwert x \u2013 \u03c3 und dem Skalenwert x + \u03c3 genau 2\/3 aller Merkmalstr\u00e4ger und im Bereich zwischen dem Skalenwert x \u2013 2\u03c3 und dem Skalenwert x + 2\u03c3 genau 95 % aller Merkmalstr\u00e4ger.<\/p>\n\n\n\n

        Relevant ist auch der Range<\/strong>, also die Variationsbreite<\/strong> zwischen dem kleinsten und dem gr\u00f6\u00dften Messwert. Damit Ausrei\u00dfer die Aussage nicht verf\u00e4lschen, ist es sinnvoll, die untersten und die obersten 5 %, also der ersten 5 und der letzten 5 Percentile, aus der Betrachtung herauszunehmen.<\/p>\n\n\n\n

        Wahrscheinlichkeitsrechnung f\u00fcr das Qualit\u00e4tsmanagement<\/h2>\n\n\n\n

        Bei k\u00fcnftigen Vorg\u00e4ngen, die gewissen Schwankungen unterworfen sind, wie die Dauer von R\u00fcstzeiten, die Reparaturdauer, der Ausschussanteil etc., kann die Wahrscheinlichkeitsrechnung helfen, trotz der Unsicherheit zu vern\u00fcnftigen Annahmen zu gelangen. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass sich der durchschnittliche Wert hinreichend vieler bekannter Vorg\u00e4nge dem wahrscheinlichen Wert f\u00fcr k\u00fcnftige Vorg\u00e4nge ann\u00e4hert. Wichtig ist es zu ber\u00fccksichtigen, dass eine bestimmte Vorgeschichte keinerlei Einfluss auf die Zukunft hat. Laut Joseph Bertrand, franz\u00f6sischer Mathematiker, hat die Statistik \u201eweder Gewissen noch Ged\u00e4chtnis\u201c.<\/p>\n\n\n\n

        Der Wahrscheinlichkeitsbegriff von Laplace gibt das Verh\u00e4ltnis der g\u00fcnstigen F\u00e4lle zu der Anzahl aller F\u00e4lle an. Die Wahrscheinlichkeit zusammengesetzter Ereignisse (Wie wahrscheinlich ist es, mit zwei W\u00fcrfeln eine \u201e4\u201c oder in der Summe eine Augenzahl von \u201e6\u201c zu w\u00fcrfeln?) l\u00e4sst sich rechnerisch mit dem Additionssatz ermitteln. Die Wahrscheinlichkeit gekoppelter Ereignisse (Wie wahrscheinlich ist es, erst \u201e1\u201c und dann \u201e6\u201c zu w\u00fcrfeln?) l\u00e4sst sich mit dem Multiplikationssatz errechnen. (Wie wahrscheinlich ist es, in drei W\u00fcrfen mindestens einmal eine \u201e6\u201c zu w\u00fcrfeln?): P = 1 \u2013 (\u00bd x \u00bd x \u00bd) = 7\/8.<\/p>\n\n\n\n

        Interessant kann auch sein, die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses auszurechen, wenn nur unvollst\u00e4ndige Informationen vorliegen. (Sie m\u00f6chten eine \u201e1\u201c w\u00fcrfeln, wissen von Ihrem Wurf aber nur, dass es sich um eine ungerade Zahl handelt. Dann betr\u00e4gt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie eine \u201e1\u201c gew\u00fcrfelt haben: P = 1\/3.<\/p>\n\n\n\n

        Auch die Kombinatorik kann n\u00fctzlich sein, um die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu berechnen. Besonders praktisch sind Permutationen (mit und ohne Wiederholung).<\/p>\n\n\n\n

        Kennzahlen f\u00fcr die Qualit\u00e4tssicherung<\/h2>\n\n\n\n

        Wof\u00fcr werden in der Qualit\u00e4tssicherung Kennzahlen gebraucht?<\/h3>\n\n\n\n

        Produktionsprozesse sind komplex. Die Anlagenverf\u00fcgbarkeit, die Produktionsleistung, die Produktionskosten und die Produktionsqualit\u00e4t werden von vielen angrenzenden Funktionen beeinflusst, die miteinander und mit der Produktion in Wechselwirkung stehen. Entsprechend vielschichtig muss die Beurteilung der Produktionsleistung ausfallen. Eine einzelne Leistungszahl kann einen Gesamt\u00fcberblick geben, ist aber nicht dazu geeignet, die tats\u00e4chlichen Verh\u00e4ltnisse in der Produktion gezielt zu erfassen und sie optimieren. F\u00fcr eine operative F\u00fchrung und eine Verbesserung der Produktionseckdaten sind weitere Kennzahlen erforderlich.<\/p>\n\n\n\n

        Sinnvoll sind nicht nur einfache Messwerte in der Produktion, sondern Kennzahlen, die verschiedene Messwerte miteinander oder Messwerte mit Zielvorgaben ins Verh\u00e4ltnis setzt. Dadurch k\u00f6nnen Abh\u00e4ngigkeiten dargestellt werden.<\/p>\n\n\n\n

        Au\u00dferdem empfehlen sich Zeitreihen von Kennzahlen, um Tendenzen zu erkennen und Entwicklungen zu f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

        Welche Kennzahlen sind f\u00fcr die Qualit\u00e4tssicherung sinnvoll?<\/h3>\n\n\n\n

        Um die Leistungsf\u00e4higkeit und Wirksamkeit der Qualit\u00e4tssicherung zu erfassen und gezielt zu entwickeln, bieten sich QS-Kennzahlen als Grundlage an. Mit der zeitlichen Entwicklung kann festgestellt werden, ob Ma\u00dfnahmen wirklich greifen und wo Verbesserungspotenzial besteht. Es k\u00f6nnen auch Tendenzen erkannt werden. Diese Information kann dazu eingesetzt werden, steuernd einzugreifen. Dadurch k\u00f6nnen interne Prozesse stabilisiert, Kosten gesenkt und Kundenanforderungen regelm\u00e4\u00dfiger erf\u00fcllt werden.<\/p>\n\n\n\n

        QS-Kennzahlen lassen sich entlang des gesamten Gesch\u00e4ftsprozesses anlegen und erfassen. Das ist kein Thema einer Abteilung \u201eQualit\u00e4tssicherung\u201c, sondern ein \u00fcbergreifendes General Management-Thema. Insofern sollte das Management sicherstellen, dass alle Prozesse, die im Unternehmen ausgef\u00fchrt werden, Kennzahlen liefern. Erfasst werden diese Kennzahlen in den betrieblichen Funktionen, also in der Produktion, in der Logistik, im Vertrieb, in der Verwaltung etc. Wertvoll werden diese QM-Kennzahlen allerdings erst in ihrer Verkn\u00fcpfung. Erst daraus lassen sich Ma\u00dfnahmen f\u00fcr eine ganzheitliche Optimierung ableiten. Die Erkenntnis, dass die ganzheitliche Optimierung in der Regel ein Kompromiss ist, ist besonders wichtig. W\u00fcrde n\u00e4mlich versucht, jede Kennzahl f\u00fcr sich zu optimieren, f\u00fchrte dies zu Interessenkonflikten, Reibung und Kollisionen. Bei der Betrachtung einzelner Kennzahlen ist deshalb immer auf deren Beitrag zum Gesamtergebnis zu achten.<\/p>\n\n\n\n

        Die QM-Kosten besteht in der Summe der pr\u00e4ventiven und der reparativen QM-Kosten. Deshalb ist die separate Erfassung aller pr\u00e4ventiver und aller reparativer Qualit\u00e4tsaufwendungen interessant. Die Analyse kann zu einer Optimierung der Gesamtkosten f\u00fchren, indem entweder das Engagement in pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahmen erh\u00f6ht oder zur\u00fcckgefahren wird. Zu den pr\u00e4ventiven Ma\u00dfnahmen z\u00e4hlen Initiativen zur Prozessverbesserung, Standardisierung, Schulungen und Audits. Zu den reparativen Ma\u00dfnahmen z\u00e4hlen Ausschuss, Nacharbeitskosten, Kapazit\u00e4tsverlust, und Kosten f\u00fcr jede \u00dcberspezifikation, aber auch Reputations- und Kundenverluste sowie der damit verbundene Wiedergewinnungsaufwand.<\/p>\n\n\n\n

        Die Verf\u00fcgbarkeit wird auch durch die Zuverl\u00e4ssigkeit der Maschinen- und Anlagen beeinflusst. Eine g\u00e4ngige Kennzahl f\u00fcr die Zuverl\u00e4ssigkeit ist die Mean Time to Repair (MTTR).<\/p>\n\n\n

        \n
        \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        Eine weitere f\u00fcr die Produktion n\u00fctzliche Kennzahl ist die Mean Time between Failure (MTBF), aus der die Zuverl\u00e4ssigkeit von Maschinen und Anlagen hervorgeht. Die MTBF gibt die Zeit an, in der die Maschine oder Anlage durchschnittlich st\u00f6rungsfrei funktioniert. Sie ist damit ein Ma\u00df f\u00fcr das Prozessrisiko.<\/p>\n\n\n

        \n
        \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        Produktionsausf\u00e4lle:<\/strong> Wie k\u00f6nnen Produktionsausf\u00e4lle sinnvoll gemessen werden?<\/p>\n\n\n\n

        Produktionsausf\u00e4lle k\u00f6nnen aufgelistet werden. Moderne CNC-Maschinen, die mit einem Betriebsdatenerfassungssystem verkn\u00fcpft sind, k\u00f6nnen Produktionsausf\u00e4lle mit ihren Zeiten automatisch erfassen. Den Ausfallzeiten k\u00f6nnen Gr\u00fcnde zugewiesen werden. Auf grober Ebene unterscheidet man zwischen organisatorischen und technischen Gr\u00fcnden. Zu den organisatorischen Gr\u00fcnden z\u00e4hlen beispielsweise Materialmangel, Personalmangel und kurzfristig erforderliche zus\u00e4tzliche R\u00fcstvorg\u00e4nge. Zu den technischen Gr\u00fcnden z\u00e4hlen Anlagenfehler, ungeeignetes Vormaterial, Werkzeugbruch und erkannte Qualit\u00e4tsm\u00e4ngel.<\/p>\n\n\n

        \n
        \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        Abgeleitet von der MTBF wird auch die Probability Failure per Hour (PFH) als Kennzahl eingesetzt, die die durchschnittliche Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls pro Stunde wiedergibt.<\/p>\n\n\n\n

        Im Maschinen- und Anlagenbau, wo kleinere Losgr\u00f6\u00dfen produziert werden, wird h\u00e4ufig das \u201ePerformance Level\u201c in Anlehnung an EN ISO 13849-1 eingesetzt.<\/p>\n\n\n\n

        In der Prozessindustrie und in produzierenden Unternehmen mit gro\u00dfen Losgr\u00f6\u00dfen (Massenfertigung) wird gern das \u201eSafety Integrity Level\u201c nach IEC 62061 eingesetzt, das urspr\u00fcnglich f\u00fcr elektrische, elektronische Systeme und f\u00fcr programmierbare Systeme entwickelt wurde.<\/p>\n\n\n\n

        Produktionsausschuss:<\/strong> Wie kann der Produktionsausschuss \u00fcberwacht und beurteilt werden?<\/p>\n\n\n\n

        Der Produktionsausschuss ist eine weitere wichtige Produktionskennzahl. Gemessen wird der Produktionsausschuss als Quotient aus der Ausschussmenge dividiert durch die Gesamtproduktionsmenge.<\/p>\n\n\n

        \n
        \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        Gerade bei der Ausschusskennzahl muss man darauf achten, worauf sich der Ausschuss bezieht: auf die Gesamtproduktionsmenge oder auf die Gutmenge. Bei geringen Ausschussraten ist diese Unterscheidung irrelevant. Wenn allerdings 50 % der produzierten Menge Ausschuss sind, dann betr\u00e4gt der Ausschuss, bezogen auf die Gutmenge 100 %. Dieses Extrembeispiel veranschaulicht, wie es zu Missverst\u00e4ndnissen kommen kann, wenn die Bezugsgr\u00f6\u00dfe nicht eindeutig definiert wird.<\/p>\n\n\n\n

        Ausschuss verbraucht Material, verursacht Personalkosten und durchl\u00e4uft Produktionsmaschinen, nimmt also Kapazit\u00e4t und Energie in Anspruch.<\/p>\n\n\n\n

        Liefertreue: <\/strong>Wie viele Auftr\u00e4ge werden vollst\u00e4ndig und termingerecht geliefert?<\/p>\n\n\n\n

        Die Liefertreue wird ma\u00dfgeblich, aber nicht ausschlie\u00dflich von der Produktion beeinflusst. Sie ist definiert durch den Anteil an Auftr\u00e4gen, die in richtiger Ausf\u00fchrung vollst\u00e4ndig und termingerecht ausgeliefert werden, an der Anzahl der Gesamtauftr\u00e4ge. Die Liefertreue wird durch die Supply-Chain-Management-Kennzahl OTIF (on-time in full) definiert.<\/p>\n\n\n\n

        Um OTIF zu ermitteln, muss die Anzahl der Auftr\u00e4ge erfasst werden, die zum vereinbarten Termin aus- bzw. angeliefert worden sind (OT), und die Anzahl der Auftr\u00e4ge, die vollst\u00e4ndig ausgeliefert worden sind (IF).<\/p>\n\n\n

        \n
        \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        Instandhaltungskosten:<\/strong> Wie k\u00f6nnen die Instandhaltungskosten \u00fcberwacht werden?<\/p>\n\n\n\n

        Wartungs- und Instandhaltungskosten nehmen mit zunehmendem Maschinenalter zu. Gleichzeitig nehmen die Finanzierungskosten ab, wenn Maschinen weitgehend bezahlt sind. Insofern konkurrieren Wartungs- und Instandhaltungskosten mit Investitionen f\u00fcr neue Maschinen oder Anlagen.<\/p>\n\n\n\n

        Argumente gegen alte Maschinen k\u00f6nnen die sinkende Zuverl\u00e4ssigkeit und die abnehmende Verf\u00fcgbarkeit sein. Mit steigendem Ausfallrisiko nimmt die Prozessqualit\u00e4t in der gesamten Produktion und im gesamten Unternehmen ab. Daraus entstehende Produktionsr\u00fcckst\u00e4nde k\u00f6nnen sehr hohe Kosten verursachen. Bei Maschinen, die nur gelegentlich eingesetzt werden, mag diese Betrachtung unkritisch sein, aber bei Maschinen, die ma\u00dfgeblich den Produktionsprozess beeinflussen, empfiehlt sich eine Analyse als Entscheidungsgrundlage.<\/p>\n\n\n\n

        Insofern empfiehlt sich eine Abw\u00e4gung der Gesamtkosten f\u00fcr Bestandsmaschinen mit den Gesamtkosten f\u00fcr neue Maschinen.<\/p>\n\n\n\n

        Ideale Stichprobengr\u00f6\u00dfe<\/h3>\n\n\n\n

        Eine typische Frage in der Qualit\u00e4tssicherung ist, wie gro\u00df eine Stichprobe sein muss, um eine valide Aussage dar\u00fcber zu treffen, wie wahrscheinlich der Eintritt eines Ereignisses in der Gesamtmenge ist. Die Beantwortung dieser Frage ist \u00fcberhaupt nicht trivial.<\/p>\n\n\n\n

        Worum geht es hier? Sowohl die Entnahme als auch die Auswertung von Stichproben sind teuer. Aber je kleiner die Stichprobe<\/strong> gew\u00e4hlt wird, desto h\u00f6her ist die Wahrscheinlichkeit, dass die aus der Stichprobe gewonnene Aussage nicht repr\u00e4sentativ und damit fehlerhaft ist. Je gr\u00f6\u00dfer die Stichprobe, desto n\u00e4her wird das gewonnene Ergebnis am Wert f\u00fcr die Gesamtmenge liegen. Die Abweichung zwischen dem wahrscheinlichen Stichprobenergebnis und der Realit\u00e4t wird als Konfidenzintervall<\/strong> bezeichnet. Das Ergebnis wird als das Stichprobenergebnis +\/- das Konfidenzintervall angegeben. Das bedeutet, dass ein Ereignis mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintreten wird, aber eine Streuung dieser Wahrscheinlichkeit<\/strong> in der Gr\u00f6\u00dfenordnung des Konfidenzintervalls ber\u00fccksichtigt werden muss. Das Konfidenzniveau (in Prozent) gibt an, wie wahrscheinlich es ist, dass das tats\u00e4chliche Ergebnis innerhalb einer gewissen Toleranz um das Stichprobenergebnis herum liegen wird. Je h\u00f6her das Konfidenzniveau, desto pr\u00e4ziser l\u00e4sst die Stichprobe auf die untersuchten Ereignisse in der Gesamtmenge schlie\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

        Die ben\u00f6tigte Stichprobengr\u00f6\u00dfe l\u00e4sst sich mittels der Standardabweichung \u03c3<\/strong> ermitteln. In der Regel wird eine Standardabweichung \u03c3 = 0,5 angesetzt, um zu einer aussagekr\u00e4ftigen Stichprobengr\u00f6\u00dfe<\/strong> zu gelangen. Aus dem Konfidenzniveau wird ein Z-Wert ermittelt, der den Abstand zwischen dem Wert und dem tats\u00e4chlichen Wert der Gesamtmenge repr\u00e4sentiert. Der Z-Wert kann statistischen Tabellen entnommen werden. Beispielhaft werden die Z-Werte in Abh\u00e4ngigkeit ausgew\u00e4hlter Konfidenzniveaus gezeigt:<\/p>\n\n\n\n

        \n
        \n
        Konfidenzniveau<\/strong><\/td>Z-Wert<\/strong><\/td><\/tr>
        0,80<\/td>1,28<\/td><\/tr>
        0,85<\/td>1,44<\/td><\/tr>
        0,90<\/td>1,65<\/td><\/tr>
        0,95<\/td>1,95<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
        <\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

         Die Mindestgr\u00f6\u00dfe einer Stichprobe ergibt sich aus der folgenden Formel:<\/p>\n\n\n

        \n
        \"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        N = Gesamtmenge (z. B.: 100.000)<\/p>\n\n\n\n

        \u03c3 = Standardabweichung (z. B.: 0,5)<\/p>\n\n\n\n

        e = Fehlermarge (z. B.: 0,1)<\/p>\n\n\n\n

        Z = Z-Wert (z. B.: 1,96)<\/p>\n\n\n\n

        In diesem Beispiel betr\u00e4gt die Mindestgr\u00f6\u00dfe der Stichprobe 96,04\/1,0009604 = 95,9475<\/p>\n\n\n\n

        Software f\u00fcr das Qualit\u00e4tsmanagement<\/h2>\n\n\n\n

        Ein eingef\u00fchrtes Qualit\u00e4tsmanagement folgt standardisierten Prozessen. Die Digitalisierung dieser standardisierten Prozesse erm\u00f6glicht sowohl eine Integration des Qualit\u00e4tsmanagements in die IT-Infrastruktur als auch eine Automatisierung der Abl\u00e4ufe. Dadurch kann die Fehleranf\u00e4lligkeit der Prozesse gesenkt werden.<\/p>\n\n\n\n

        Au\u00dferdem lassen sich digitalisierte Prozesse besser verfolgen und nachvollziehen. Mitarbeiter werden in der Planung, Durchf\u00fchrung und \u00dcberwachung von Qualit\u00e4tsma\u00dfnahmen unterst\u00fctzt. Und alle Vorgabe- und Nachweisdokumente k\u00f6nnen revisionssicher gelenkt und verwaltet werden. Das Dokumentenmanagement wird dadurch vereinfacht, und der Administrationsaufwand verringert sich.<\/p>\n\n\n\n

        Die notwendigen technologischen M\u00f6glichkeiten zur Digitalisierung von Qualit\u00e4tsmanagementprozessen stehen zur Verf\u00fcgung. Damit das digitale Qualit\u00e4tsmanagement funktioniert und im Unternehmen Akzeptanz findet, sind einige Dinge zu beachten: Das digitale Qualit\u00e4tsmanagement muss vollst\u00e4ndig in die IT-Infrastruktur im Unternehmen integriert sein. Insbesondere muss der Zugriff auf Daten aus dem ERP-System und aus der Fertigungsplanung gegeben sein. Au\u00dferdem m\u00fcssen relevante Informationen unabh\u00e4ngig von den verwendeten Endger\u00e4ten in das digitale Qualit\u00e4tsmanagement eingebunden werden. Nichts ist schlimmer als Systembr\u00fcche und unvollst\u00e4ndige bzw. inkonsistente Daten. Audits sollten im digitalen Qualit\u00e4tsmanagement ebenso ausgef\u00fchrt werden, wie das Management von Ma\u00dfnahmen, inklusive Schulungen, und das Risikomanagement. Auch das Vertragsmanagement kann ein sinnvoller Teil des digitalen Qualit\u00e4tsmanagements sein. M\u00f6glichst werden die Prozesse nicht nur im digitalen Qualit\u00e4tsmanagement gestaltet und geschliffen, sondern direkt aus der Anwendung heraus ausgef\u00fchrt. So k\u00f6nnen Abweichungen der gelebten Praxis von den vereinbarten Vorgaben vermieden werden. Idealerweise wird durch die Anwendung auch die Qualit\u00e4t der Zusammenarbeit im Unternehmen gef\u00f6rdert.<\/p>\n\n\n\n

        Es gibt einige Anbieter digitaler Anwendungen f\u00fcr das Qualit\u00e4tsmanagement. Achten Sie darauf, dass die Anwendungen plattformunabh\u00e4ngig eingesetzt werden k\u00f6nnen und die Prozesse an die Verh\u00e4ltnisse in Ihrem Unternehmen angepasst werden k\u00f6nnen. (Intrexx ist einer von diesen Anbietern.)<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":175,"menu_order":8870,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[1643],"class_list":["post-17363","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-kostensenkung-durch-qualitaetssicherung-qs"],"yoast_head":"\nKostensenkung in der Produktion durch Qualit\u00e4tssicherung (QS) - consultingcheck<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.consultingcheck.com\/de\/topics\/kostensenkung-in-der-produktion-durch-qualitaetssicherung-qs\/17363\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Kostensenkung in der Produktion durch Qualit\u00e4tssicherung (QS) - consultingcheck\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Qualit\u00e4tssicherung ist eine wichtige Funktion in Unternehmen. 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