Sie m\u00f6chten Ihren Absatz ankurbeln. Achten Sie darauf, dass das Absatzvolumen von allen operativen Funktionen im Unternehmen getragen werden muss. Denken Sie an maschinelle und personelle Kapazit\u00e4ten. Sind diese Kapazit\u00e4ten in allen Funktionen auf das angestrebte Volumen vorbereitet oder k\u00f6nnen sie problemlos skaliert werden? Falls das nicht \u00fcberall so sein sollte, wird es zu Engp\u00e4ssen im Prozess kommen, die trotz zus\u00e4tzlicher Kosten die Volumensteigerung verhindern. <\/p>\n\n\n\n
Wie erreichen Sie zus\u00e4tzliches Absatzvolumen? Sie m\u00fcssen die Reichweite<\/a> Ihrer Werbung und Ihrer Verkaufsma\u00dfnahmen erh\u00f6hen. Auf der Hand liegt, dass Sie den Absatz durch gezielte Werbung<\/a> und aktiven Verkauf<\/a> verbessern k\u00f6nnen. Sie k\u00f6nnen auch im Internet auf Ihre Produkte und Dienstleistungen aufmerksam machen. Mittlerweile sind die Verfahren zur Optimierung von Websites f\u00fcr Suchmaschinen<\/a> gut entwickelt. Diese nat\u00fcrlichen Ma\u00dfnahmen sind den folgenden vorzuziehen, die aber auch Wirkung entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Auch \u00fcber Preisnachl\u00e4sse k\u00f6nnen Sie zus\u00e4tzliches Volumen, auch aus weiteren Kundensegmenten, „einkaufen“. Das Absatzvolumen auszubauen, kann sinnvoll sein, ist es aber nicht immer. \u00dcberlegen Sie kritisch, ob mehr Volumen f\u00fcr Ihr Unternehmen wirklich ein Segensbringer ist? Welche Auswirkungen hat das zus\u00e4tzliche Volumen auf den Umsatz? Welche Auswirkungen hat es auf Ihre Rentabilit\u00e4t? Erh\u00f6hen Sie sich Abh\u00e4ngigkeiten von Kunden, von Marktsegmenten oder von Teilm\u00e4rkten? Wie stark werden Sie k\u00fcnftig auf das zus\u00e4tzliche Volumen angewiesen sein, wenn Sie Ihre Kapazit\u00e4ten darauf ausgerichtet haben?<\/p>\n\n\n\n Beispiel 1: Fr\u00fcher wurden Papierbahnen, aus denen dichte Beutel hergestellt werden sollten, innen mit Polyethylen beschichtet, das siegelf\u00e4hig ist. Aus diesem zweilagigen Material wurden beispielsweise Beutel mit Aromabarriere f\u00fcr den Tee- und Kakaotransport und Beutel f\u00fcr den Transport von Fungiziden und Pestiziden hergestellt. Eine einfachste Ausf\u00fchrung eines solchen dichten Beutels ist \u00fcbrigens der „Kotzbeutel“ in Linienflugzeugen. Ein rheinland-pf\u00e4lzischer Hersteller solcher hei\u00dfgesiegelter Blockbodenbeutel wurde von seiner Muttergesellschaft finanziell knappgehalten. Investitionen waren \u00fcber Jahrzehnte hinweg nur begrenzt m\u00f6glich. Deshalb konnte das profitable Unternehmen nicht in moderne Maschinen zur Herstellung von zeitgem\u00e4\u00dfen Standbodenbeuteln aus Kunststoff investieren. Der Umsatz stagnierte.<\/p>\n\n\n\n Nachdem fast alle Wettbewerber auf die trendigen Standbodenbeutel umgestellt hatten, war dieser Hersteller zu einem Geheimtipp geworden und konnte im verbleibenden Nischenmarkt f\u00fcr weitere Jahrzehnte mit dem veralteten Produktionsprinzip traumhafte Margen erwirtschaften.<\/p>\n\n\n\n Beispiel 2: In der Automobilzulieferindustrie werden f\u00fcr die Produktentwicklung Prototypenmuster gebraucht. Die Fertigung solcher Muster in kleinen St\u00fcckzahlen macht Serienherstellern nur wenig Spa\u00df. Automobilhersteller m\u00fcssen auch die Ersatzteilversorgung \u00fcber viele Jahre sicherstellen. Serienherstellern macht auch das irgendwann keinen Spa\u00df mehr, wenn die zu fertigenden Losgr\u00f6\u00dfen zu gering werden.<\/p>\n\n\n\n Auf diese beiden Anwendungsf\u00e4lle hat sich ein norddeutscher Hersteller spezialisiert. Das Unternehmen spezialisierte sich darauf, auf uralten Maschinen, deren Baujahr noch vor der „gr\u00fcnen Maschinen\u00e4ra“ liegt, T\u00fcrdichtungen f\u00fcr die Produktentwicklung und f\u00fcr die Ersatzteilversorgung zu vulkanisieren. Man kaufte sogar obsolete Maschinen aus Ostblockstaaten zur\u00fcck, die vor Jahrzehnten dorthin abgegeben worden waren. Die Belegschaft war \u00fcberdurchschnittlich alt; es waren Facharbeiter, die sich mit dem Betrieb und der Wartung dieser alten Maschinen auskannten. Und das Unternehmen konnte mit profitablen Auftr\u00e4gen wachsen und wird erfolgreich gef\u00fchrt. In diesem Gesch\u00e4ftsfeld kommt es n\u00e4mlich auf technische Versiertheit an, auf die F\u00e4higkeit, schnell umr\u00fcsten zu k\u00f6nnen, nicht auf St\u00fcckzahl in Massen.<\/p>\n\n\n\n Wenn Sie Kapazit\u00e4ten vorhalten, die Sie auslasten m\u00f6chten, erw\u00e4gen Sie ggf. eine zweite Marke oder eine zweite Produktreihe, die Sie preisg\u00fcnstiger verkaufen k\u00f6nnen, ohne Ihre bestehende Marke zu kannibalisieren.<\/p>\n\n\n\n Extremes Beispiel: Die Marke „Nutella“ von Ferrero ist so stark, dass Handelseigenmarken im Markt kaum eine Auswirkung auf den Absatz und den Preis von Nutella haben.<\/p>\n\n\n\n Mit einer zweiten Produktreihe k\u00f6nnen Sie weitere Marktsegmente bedienen und Deckungsbeitr\u00e4ge erzielen.<\/p>\n\n\n\n Sie k\u00f6nnen auch Ihr Gesch\u00e4ftsmodell \u00e4ndern, um Zugang zu weiteren Marktsegmenten zu erhalten.<\/p>\n\n\n\n Beispiel: Ein Hersteller von Bierk\u00e4sten litt unter der Abh\u00e4ngigkeit von der Marktmacht weniger gro\u00dfer Brauereigruppen. Um einen Satz von 5 unterschiedlichen Bierk\u00e4sten mit innovativem Design einzuf\u00fchren, werden 5 komplexe und gro\u00dfe neue Spritzgusswerkzeuge gebraucht, die jeweils 200 TEUR kosten. F\u00fcr eine „Kastenfamilie“ (11er, 16er, 20er, 24er, 30er) fallen also 1 MEUR Investitionsvolumen an. F\u00fcr gro\u00dfe Brauereigruppen, die j\u00e4hrlich 3 Millionen K\u00e4sten spritzen lassen, ist eine solche Entscheidung, durch die sie ihr Bier im Getr\u00e4nkemarkt im Wettbewerbsvergleich vorteilhaft positionieren k\u00f6nnen, wirtschaftlich vertretbar. F\u00fcr kleinere Brauereien, die insgesamt nur 100.000 K\u00e4sten brauchen, ist das nicht umsetzbar. Sie w\u00fcrden auf 10 EUR pro verkauftem Kasten Bier sitzen bleiben.<\/p>\n\n\n\n Wenn ein Kastenhersteller aber von 30 kleineren Brauereien eine Zusage zur Abnahme von jeweils 100.000 K\u00e4sten erh\u00e4lt, verteilt sich die Investition auf 3 Millionen K\u00e4sten. Das bedeutet 33 Eurocent pro Kasten und l\u00e4sst sich realistisch umsetzen. Wenn der Hersteller die K\u00e4sten in verschiedenen Farben ausf\u00fchrt, und mit Inmould-Labels das Kastendesign individualisiert, l\u00e4sst sich das Branding jeder Brauerei umsetzen. <\/p>\n\n\n\n Au\u00dferdem zahlen kleinere Brauereien dem Kastenhersteller h\u00f6here Preise f\u00fcr die K\u00e4sten als die gro\u00dfen Brauereigruppen.<\/p>\n\n\n\n Ein Letter of Intent (LoI) kann also den Weg in eine breitere Zielkundengruppe unterhalb des Top-Segments erschlie\u00dfen. Das ist eine M\u00f6glichkeit, die Absatzmenge zu erh\u00f6hen und gleichzeitig die Abh\u00e4ngigkeit von einzelnen Kunden zu senken. <\/p>\n\n\n\n Vielleicht l\u00e4sst sich die Idee, die dem letzten Beispiel zugrunde liegt, ja auf Ihr Gesch\u00e4ft \u00fcbertragen.<\/p>\n\n\n\n Wenn Sie eine Idee zur Absatzerweiterung nicht auf direktem Weg umsetzen k\u00f6nnen, gibt es oft M\u00f6glichkeiten, auf indirektem Weg das Ziel trotzdem zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n Beispiel: Ein nordrhein-westf\u00e4lischer Anbieter von Obst- und Gem\u00fcsesteigen aus Kunststoff wollte seinen Absatz steigern, indem Einwegpappkartons aus der Lieferkette eines Discounters gegen Mehrwegkunststoffsteigen ersetzt werden sollten. Der Ersatz der h\u00e4sslich anmutenden Pappkartons gegen ansprechende, stapelbare Kunststoffsteigen sollte die M\u00e4rkte des Discounters optisch attraktiver machen. Der Key Account Manager meldete, dass dem Einkauf beim Discounter die Idee nach Abstimmung mit dem Marketing gut gefallen w\u00fcrde, er aber nicht bereit sei, f\u00fcr die Kunststoffsteigen zu zahlen; schlie\u00dflich wurden die Pappkartons ja bislang von den Produzenten gestellt.<\/p>\n\n\n\n Also wurde versucht, die Lieferanten zum Kauf von Mehrwegsteigen zu bringen. Auch vergeblich. Warum sollten die Lieferanten investieren? <\/p>\n\n\n\n Nie aufgeben. Ein gro\u00dfes, sehr liquides Recycling-Unternehmen wollte n\u00e4mlich nicht nur Altkunststoff zu Granulat recyceln und Kunststoffverarbeiter mit dem Recyclat beliefern, sondern ein neues nachhaltiges Gesch\u00e4ftsmodell umsetzen. Aus dieser Chance wurde eine Win-Win-Win-Situation: Der Recycler gr\u00fcndete ein Unternehmen, das einen Kunststoffsteigen-Pool aufbaute und f\u00fcr den Discounter betrieb (R\u00fccknahme vom Discounter, technische Pr\u00fcfung, Reinigung, erneute Bereitstellung f\u00fcr den Umlauf). Der Kunststoffbearbeiter lieferte Kunststoffsteigen in diesen Pool hinein. Der Discounter erhielt gegen eine Nutzungsgeb\u00fchr Zugang zu gereinigten Kunststoffsteigen. Die Nutzungsgeb\u00fchr wurde den Obst- und Gem\u00fcselieferanten belastet.<\/p>\n\n\n\n Dieses Beispiel zeigt, dass man erfolgreich sein kann, wenn man Unverbundenes verbindet. Daf\u00fcr muss man die Augen, die Ohren und manchmal auch die Nase offenhalten und achtsam sein f\u00fcr neue Kombinationen, durch die Innovationen erst m\u00f6glich werden. Schr\u00e4nken Sie Ihren M\u00f6glichkeitsraum nicht unn\u00f6tig ein. Sprechen Sie im Management-Team \u00fcber Gelegenheiten, auch wenn ihre Umsetzung vordergr\u00fcndig unm\u00f6glich erscheint. Oft ergeben sich aus kreativen Kombinationen sehr gute L\u00f6sungen. Skills f\u00fcr Innovationen<\/a> und speziell zur Entwicklung von Kreativit\u00e4t f\u00fcr Innovationen<\/a> sind hilfreich, aber nat\u00fcrlich auch Kenntnisse \u00fcber das Vertriebsmanagement<\/a>.<\/p>\n\n\n\n