Viele Produktionsbetriebe kennen die als \u201eSchweinezyklus\u201c bekannten Oszillationen von Output und Auftragsbestand. Allm\u00e4hlich bauen sich Produktionsr\u00fcckst\u00e4nde auf, die zu verl\u00e4ngerten Lieferzeiten f\u00fchren. Diese verursachen niedrigere Auftragseing\u00e4nge, die den Auftragsbestand abschmelzen lassen und schlie\u00dflich f\u00fcr eine Unterauslastung der Fertigung f\u00fchren. Nun k\u00f6nnen wieder Auftr\u00e4ge gewonnen werden, die f\u00fcr Auslastung sorgen, aber statt dass sich der Betrieb stabilisiert, beginnt der Teufelszyklus von Neuem. Die Produktionsabl\u00e4ufe werden dadurch massiv beeintr\u00e4chtigt. Unternehmen verlieren Kapazit\u00e4t, Geld, Reputation bei Kunden und die Motivation ihrer Mitarbeiter. <\/p>\n\n\n\n
In der Regel liegt dieser Teufelskreis nur durch sorgf\u00e4ltige Arbeit an der Prozessqualit\u00e4t durchbrechen, in die alle betrieblichen Funktionen einbezogen werden. <\/p>\n\n\n\n
Mit einem Backlog in der Fertigung geht h\u00e4ufig ein Kettenstress einher: Kapazit\u00e4tsprobleme werden soweit wie m\u00f6glich durch \u00dcberstunden und Fremdarbeit kompensiert. Die Mitarbeiter sind st\u00e4rker belastet und sp\u00fcren zunehmende Konflikte an den Schnittstellen im Unternehmen; die Nervosit\u00e4t unzufriedener Kunden \u00fcbertr\u00e4gt sich ebenfalls auf die Belegschaft. Der erste Schritt zur L\u00f6sung ist eine klare Sicht auf die Problemlage: In der Regel liegen die Ursachen f\u00fcr den Backlog tiefer in der Organisation \u2013 und oft sind es verschiedene Ursachen, die in wechselseitiger Interaktion Miss- und R\u00fcckst\u00e4nde ausl\u00f6sen. Diese m\u00fcssen nicht einmal da verortet sein, wo die Symptome auftreten, und k\u00f6nnen sogar zeitlich entkoppelt sein. Die daraus erkennbare Komplexit\u00e4t erfordert eine sorgf\u00e4ltige Analyse, die die Wirklichkeit angemessen ber\u00fccksichtigt. Alle betrieblichen Aktivit\u00e4ten sind in einem wechselseitigen Wirkungsgef\u00fcge \u00fcber die Prozesse miteinander verbunden. Daher m\u00fcssen alle relevanten betrieblichen Funktionen in die Analyse einbezogen werden, um das gest\u00f6rte Wirkungsgef\u00fcge Ihres Unternehmens zu erkennen und es konstruktiv zu beeinflussen. Ein methodisch geschulter und unvoreingenommener Blick darauf, wo die wesentlichen Schnittstellen im Gesch\u00e4ftsprozess liegen und inwiefern die Kommunikation an diesen Schnittstellen dysfunktional ist, ist erfolgskritisch und deshalb notwendig. Schnellsch\u00fcsse liefern lediglich zu kurz greifende Scheinl\u00f6sungen, die kaskadenartige Folgeprobleme in der Produktion und im Gesamtunternehmen ausl\u00f6sen. Eine umfassende Prozessoptimierung, nicht nur in der Produktion, sondern unter Einbeziehung aller betrieblicher Funktionen im Unternehmen, der Kunden, der Lieferanten und der Leistungspartner ist erforderlich. Das ist eine sehr komplexe Aufgabe, die den Aufwand aber wert ist. <\/p>\n\n\n\n
Die Montage und der Versand sind lediglich die letzten Glieder in der Wertsch\u00f6pfungskette eines Unternehmens. Die Probleme werden aber in der Regel schon viel fr\u00fcher und an anderer Stelle ausgel\u00f6st. Diese k\u00f6nnen in unrealistischen Terminzusagen des Vertriebs liegen; Spezifikationen m\u00f6gen unvollst\u00e4ndig mit Kunden vereinbart sein und zu sp\u00e4teren \u00c4nderungen f\u00fchren; es mag Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse an bestimmten Stufen in der Produktion geben; es k\u00f6nnen auch Beschaffungsprobleme vorliegen, au\u00dferdem passt die Fertigungsgrobplanung eventuell nicht zu der Kapazit\u00e4t- und Auslastungssituation in bestimmten Fertigungsbereichen und kann durch eine Feinplanung in der Fertigung nicht mehr aufgefangen werden. H\u00f6chste Achtsamkeit ist auch bei Release-Wechseln von ERP-Systemen oder Fertigungsplanungsanwendungen geboten, die verheerende Folgen ausl\u00f6sen k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n
Einzelne Schwierigkeiten kann die Produktion durch Improvisation und Mehrarbeit noch abfedern. \u00dcberlagern sich aber die Effekte mehrerer Ursachen, k\u00f6nnen v\u00f6llig unerwartet katastrophale Situationen wie ein Backlog eintreten. Dies ist eine Folge unkontrollierter dynamischer Komplexit\u00e4t. Und genau diese dynamische Komplexit\u00e4t gilt es zu beherrschen. Daf\u00fcr gibt es bew\u00e4hrte Methoden und L\u00f6sungsans\u00e4tze. <\/p>\n\n\n\n
Was k\u00f6nnen Sie tun? Vertrauen Sie nicht auf vermeintlich einfache L\u00f6sungsans\u00e4tze f\u00fcr die Produktion. Legen Sie stattdessen hinreichend stabilisierende Komplexit\u00e4t in Ihrer Organisation an, indem Sie Mitarbeiter, die \u00fcber Schnittstellen hinweg miteinander arbeiten, dazu ermuntern, ihre Erwartungen und M\u00f6glichkeiten miteinander auszuhandeln, und zwar nach dem Subsidiarit\u00e4tsprinzip. Die Belegschaft muss sich bottom-up selbst emergent organisieren und optimieren, um den betrieblichen Rundlauf zu erreichen. In komplexen Umfeldern ist Emergenz der Schl\u00fcssel zum Erfolg, nicht das zuverl\u00e4ssige Ausf\u00fchren von top-down-Anweisungen. Wichtig ist dabei, dass Entscheidungen an der Unternehmensbasis im Interesse der Gesamtorganisation getroffen werden und vermieden wird, dass Einzelne unwissentlich oder aus pers\u00f6nlichem Interesse versuchen, die eigene Position im Gef\u00fcge vermeintlich zu st\u00e4rken. Die Aufgabe des Managements besteht vor allem darin, f\u00fcr den betrieblichen Rundlauf organisatorische Voraussetzungen zu schaffen und geeignete Verhaltensmuster in ihrer Organisation zu f\u00f6rdern. Um sowohl Fehlleistungen als auch Blindleistungen zu vermeiden, ist \u00fcber alle Schnittstellen hinweg auf die Anschlussf\u00e4higkeit der Aktivit\u00e4ten zu achten. <\/p>\n\n\n\n
Einen oft untersch\u00e4tzten Einfluss auf den Rundlauf hat die Zweckm\u00e4\u00dfigkeit und Eindeutigkeit der Vorgaben aus der Arbeitsvorbereitung f\u00fcr die Produktion. Oft flie\u00dfen Erfahrungen aus dem Betrieb betreffend Arbeitszeiten oder Fertigungsdetails nicht in die Arbeitsvorbereitung zur\u00fcck. Das Feedback hat unsch\u00e4tzbaren Wert, um k\u00fcnftig realistischere Vorgaben zu machen, die der Fertigungsplanung helfen, und Wiederholfehler zu vermeiden. Achten Sie \u2013 insbesondere nach einem ERP-Systemwechsel, darauf, dass alle Erfahrungswerte \u2013 auch die handschriftlich vermerkten \u2013 sich nach einem Release-Wechsel in den Arbeitskarten widerspiegeln. <\/p>\n\n\n\n
Betrachten Sie deshalb gewisse Redundanzen in kritischen Funktionen nicht als Verschwendung, sondern quasi als eine Versicherungspr\u00e4mie f\u00fcr Stabilit\u00e4t. <\/p>\n\n\n\n
Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse in operativen Abl\u00e4ufen bestimmen den m\u00f6glichen Durchsatz. Deshalb lohnt es sich, solche Engp\u00e4sse zu beseitigen. Neben der Option, zu investieren, sollte auch die Einbindung externer Ressourcen in Betracht gezogen werden. Bei der Kostenbeurteilung spielt nicht nur der direkte Vergleich mit kalkulatorischen internen Kosten eine Rolle, sondern vor allem der Vergleich zu der Situation verlorenen Durchsatzes ohne eine Behebung der Engp\u00e4sse. <\/p>\n\n\n\n
F\u00f6rdern Sie Feedback-Mechanismen in den Prozessen, damit laufend prozess\u00fcbergreifende Abstimmungen erfolgen und n\u00f6tige Korrekturen z\u00fcgig eingeleitet werden k\u00f6nnen. Erlauben Sie Ihrer Organisation hinreichend Freiheitsgrade, um auf ver\u00e4nderte Rahmenbedingungen agil reagieren zu k\u00f6nnen. Mit der Befugnis zur Entscheidung in unsicheren Situationen \u00fcbernehmen Menschen Verantwortung. Paradoxerweise f\u00fchren definierte und routiniert ausgef\u00fchrte Abl\u00e4ufe allein nicht unbedingt zur Stabilit\u00e4t einer Organisation, sondern eine gelungene Kombination aus routiniertem Ausf\u00fchren von Standardaufgaben und laufender Anpassung an ver\u00e4nderte Anforderungen. Das richtige Verh\u00e4ltnis aus Routine und Ver\u00e4nderung h\u00e4ngt stark von der VUKA-Pr\u00e4gung Ihrer M\u00e4rkte ab (VUKA = Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t, Ambiguit\u00e4t). In jedem Fall funktioniert eine Regelung im Unternehmen nur dann, wenn Beweglichkeit \u00fcberhaupt m\u00f6glich ist. <\/p>\n\n\n\n
Der Blick f\u00fcr den Bedarf an Koordination und nicht nur sukzessiver, sondern durchaus auch disruptiver strategischer und operativer Ver\u00e4nderung sollte im gesamten Unternehmen gesch\u00e4rft werden, und der konstruktive Austausch \u00fcber sinnvolle Anpassungen erfordert eine Kommunikationskultur im Unternehmen. All diese Aspekte sollten sich direkt in ihren operativen Prozessen an der Arbeitsfront entfalten, wo das erforderliche Fachwissen verteilt liegt \u2013 und nicht etwa von Stabsfunktionen bearbeitet werden. Stabilit\u00e4t ergibt sich aus vielen solcher laufend und agil umgesetzten Korrekturen, die eine kontinuierliche Prozessoptimierung f\u00fcr die Produktion sicherstellen. <\/p>\n\n\n\n
In der Produktion wird oft gezielt auf mit Kunden vereinbarte Liefertermine hin gefertigt. Um diese vereinbarten Liefertermine einzuhalten, werden erfahrungsgem\u00e4\u00df h\u00e4ufig Losgr\u00f6\u00dfen in der Fertigung kurzfristig verk\u00fcrzt und Anlagen aufw\u00e4ndig umger\u00fcstet. Es bestehen aber Interessenkonflikte zwischen der kundenseitigen Zahlungsbereitschaft f\u00fcr kurze Lieferfristen, hohe Liefertreue und hoher Produktvielfalt einerseits und den daf\u00fcr anfallenden Operations-Kosten andererseits. Ihre Teams werden bereits zu der Erkenntnis gelangt sein, dass viele Umr\u00fcstungen in der Produktion Kapazit\u00e4t und Motivation verzehren und die Lage f\u00fcr das Unternehmen perspektivisch eher verschlechtern als sie zu verbessern. <\/p>\n\n\n\n
Der just-in-time-Philosophie zum Trotz hat sich inzwischen bei Maschinen- und Anlagenbauern bew\u00e4hrt, die Fertigung terminlich m\u00f6glichst von den Lieferterminen, die mit Kunden vereinbart wurden, zu entkoppeln. Das beginnt damit, bereits f\u00fcr die Beschaffung hinreichend Vorlauf einzuplanen und die Fertigungsplanung nach Kriterien vorzunehmen, die die Produktionskennzahlen optimieren. Die Abkehr von der Just-in-time-Fertigung hilft nachweislich wirksam dabei, nachteilige Effekte unterbrochener Lieferketten abzufedern. <\/p>\n\n\n\n
Methodisch bew\u00e4hrt hat sich daf\u00fcr u. a. die Einf\u00fchrung einer sogenannten \u201efrozen week\u201c \u2013 oder auch zwei \u2013, innerhalb derer die Fertigungsplanung nicht durch den Vertrieb oder Kunden ver\u00e4ndert werden darf. \u00c4nderungen d\u00fcrfen lediglich in die Zeit nach dieser fixierten Periode in die Planung einflie\u00dfen. Dadurch kann ein h\u00f6herer betrieblicher Rundlauf, eine h\u00f6here Fertigungseffizienz und schlie\u00dflich eine bessere Rentabilit\u00e4t und auch eine h\u00f6here Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Auf der Sollseite stehen ggf. l\u00e4ngere Auftragsdurchlaufzeiten und ein h\u00f6herer Lagerbestand. Das Optimum ist, wie so oft, ein Kompromiss und kann rechnerisch von einem erfahrenen Fertigungs-Controller ermittelt werden. <\/p>\n\n\n\n
In operativen Konzerngesellschaften besteht typischerweise ein \u201eHockeystick\u201c-Druck in der Fertigung, am Ende jedes Monats ein definiertes Umsatzziel zu erreichen. Allerdings wird dieses Umsatzziel in der Regel auf Kosten der Rentabilit\u00e4t erreicht \u2013 jeden Monat wieder. Umr\u00fcstungen auf Auftr\u00e4ge, die noch fakturiert werden k\u00f6nnen, kosten Produktivit\u00e4t. Jeder Folgemonat l\u00e4uft dann auf schwachem Umsatzniveau an, weil Vieles erst wieder vorgearbeitet werden muss. Befreien Sie Ihre Organisation von diesem teuren Schauspiel und entlasten Sie sie von diesem Druck. Schaffen Sie stattdessen die notwendigen Voraussetzungen, um ungeachtet des Monatswechsels Produktionslosgr\u00f6\u00dfen zu erweitern und arbeiten Sie m\u00f6glichst auch mit Produktionsverb\u00fcnden, um das Verh\u00e4ltnis zwischen Produktions- und R\u00fcstzeiten zu optimieren. Das erfordert nat\u00fcrlich die Verf\u00fcgbarkeit des ben\u00f6tigten Vormaterials. \u00dcberlegen Sie, welche Vormaterialien Sie in welchen Mengen bevorraten oder beim Lieferanten als Konsignationskontingent abrufbereit halten sollten. Diese wichtige Umstellung verschiebt zwar einmalig Umsatz und Cash in die n\u00e4chste Periode. Danach werden Sie von dieser Ver\u00e4nderung in der Produktion aber nachhaltig profitieren. Auch hierbei gilt, dass die Mehrkosten sich durch einen Rundlauf in der Produktion rechtfertigen lassen. Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr diese versteckten Ursachen f\u00fcr Kosten, die nicht direkt aus den Zeilen einer betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) ersichtlich sind. Aus der sinnvollen Vernetzung entstehen viel wirksamere Effekte als aus der Optimierung der einzelnen Kostenpositionen. <\/p>\n\n\n\n
\u00dcberlegen Sie, bis zu welchem Grad Sie Standorte auf Gruppen an Fertigungsmaschinen f\u00fcr bestimmte Auftragsarten spezialisieren m\u00f6chten und k\u00f6nnen. Durch eine Spezialisierung standardisieren Sie nicht nur die Arbeitsabl\u00e4ufe und befl\u00fcgeln die Lernkurven im Betrieb; dar\u00fcber hinaus wird es in der Produktion leichter fallen, das Konzept der Mehrmaschinenbedienung umzusetzen und\/oder zu automatisieren. Dadurch kann die Effizienz weiter gesteigert werden. <\/p>\n\n\n\n
Das Thema \u201eStandardisierung\u201c f\u00e4ngt bereits deutlich vor der Produktion an, n\u00e4mlich bei der Spezifikation der Produkte. Auch mit der Produktentwicklung zu beginnen, w\u00e4re zu kurz gegriffen. Regen Sie Ihr Produktmanagement an, sich so weit wie m\u00f6glich mit der Standardisierung Ihrer Produkte und der verwendeten Komponenten zu befassen. Die Umsetzung dieser anspruchsvollen und vielschichtigen Aufgabe in der Produktentwicklung muss dann in enger Abstimmung mit dem Vertrieb, der Fertigung und dem Kunden-Service erfolgen. Eine Verringerung der Teilevielfalt rechnet sich nicht nur in der Fertigung, sondern auch in der Lagerhaltung und im Aftersales. Nehmen Sie Ihre Produktentwickler einmal auf eine Begehung des Vormateriallagers mit und zeigen Sie ihnen die Teilevielfalt und die Best\u00e4nde mit oft schon etlichen Inventurstempeln\u2026 <\/p>\n\n\n\n
Automatisierung in der Fertigung kann grunds\u00e4tzlich dazu beitragen, die Produktionskosten zu senken, indem sie manuelle Prozesse durch automatisierte Prozesse ersetzt. Dar\u00fcber hinaus kann Automatisierung auch zu h\u00f6herer Qualit\u00e4t und Konsistenz f\u00fchren und so die Kundenzufriedenheit verbessern. Versuchen Sie, repetitive Vorg\u00e4nge zu automatisieren. Hier erschlie\u00dft sich die Verbindung zwischen einer Standardisierung, einer Prozessoptimierung und der M\u00f6glichkeit, die Fertigung zu automatisieren. Je st\u00e4rker Sie standardisieren k\u00f6nnen, je geordneter Ihre Prozesse ablaufen und je gr\u00f6\u00dfer das Volumen gleicher oder \u00e4hnlicher Vorg\u00e4nge in Ihrer Produktion ist, desto eher wird sich eine Automatisierung wirtschaftlich lohnen. <\/p>\n\n\n\n
Wenn Sie automatisieren, haben Sie auch ein Augenmerk auf die Vorr\u00fcstung von Arbeitsstationen au\u00dferhalb der Fertigungsanlagen, um die Kapazit\u00e4t der Maschinen und Anlagen m\u00f6glichst mit Produktionszeit auszulasten und nicht mit R\u00fcstzeit. Eventuell macht mit der Entscheidung f\u00fcr eine Automatisierung auch eine Entscheidung f\u00fcr Werkzeuge mit deutlich h\u00f6herer Standzeit Sinn. Optimieren Sie die Gesamtprozesskosten, nicht die Kosten jeder einzelnen Komponente. <\/p>\n\n\n\n
Behalten Sie bei der Entscheidung f\u00fcr eine Automatisierung auch im Blick, nicht ihre Flexibilit\u00e4t in der Fertigung zu verlieren. Oft ist es unter dem Strich wirtschaftlich g\u00fcnstiger, zwei kleinere Anlagen zu betreiben als eine gro\u00dfe. Sie k\u00f6nnen dadurch flexibler planen, haben unter Umst\u00e4nden geringeren R\u00fcstaufwand und haben eine Alternative, falls eine Maschine ausfallen sollte. <\/p>\n\n\n\n
Eine Automatisierung der Fertigungsprozesse ist grunds\u00e4tzlich zu empfehlen, muss aber genau analysiert werden. Denn mit Automatisierung k\u00f6nnen Sie auch Effizienz zerst\u00f6ren, wenn die Fertigungsanlagen nicht zum Gesch\u00e4ftsmodell passen, wie das folgende Beispiel veranschaulicht. <\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Ein M\u00f6belfabrikant, der Kastenm\u00f6bel f\u00fcr das deutsche Premiumsegment herstellte, wollte die Effizienz in seiner Produktion steigern, indem er Fertigungsprozesse automatisierte. Er investierte in CNC-gesteuerte Holzbearbeitungsmaschinen, die er zu kompletten Fertigungslinien zusammenstellte. Die Entscheidung w\u00e4re f\u00fcr einen Gro\u00dfserienfertiger, wie es ein Lieferant f\u00fcr IKEA sein k\u00f6nnte, richtig gewesen. Das Gesch\u00e4ftsmodell dieses M\u00f6belfabrikanten war allerdings anders angelegt. Der hohe Preis f\u00fcr die M\u00f6bel rechtfertigte sich nicht nur aus dem markanten Design und der exzellenten Verarbeitungsqualit\u00e4t, sondern vor allem aus der kundenindividuellen Fertigung, betreffend Ma\u00dfe und Ausstattung. Dieses Gesch\u00e4ftsmodell bedarf eines ganz anderen Produktionsprozesses als der eines Gro\u00dfserienherstellers. Das Unternehmen war eigentlich eine gro\u00dfe Schreinerei, in der Einzelfertigung mit einer gewissen Vorfertigungstiefe ausgef\u00fchrt wird. Die automatisierten Linien nahmen exorbitant viel Zeit f\u00fcr das Einrichten in Anspruch und konnten ihre Vorteile wegen der kurzen Fertigungslosgr\u00f6\u00dfen nicht ausspielen. Die Entscheidung f\u00fcr die weitreichende Automatisierung war f\u00fcr dieses Unternehmen mit diesem Gesch\u00e4ftsmodell falsch.<\/p>\n\n\n\n
Achten Sie darauf, dass die Automatisierung zu Ihrem Gesch\u00e4ftsmodell und zur Gr\u00f6\u00dfenordnung Ihres Gesch\u00e4ftes gut passt. Ggf. empfiehlt sich eine Automatisierung unter der Pr\u00e4misse, Ihr Gesch\u00e4ftsmodell so anzupassen, dass Sie von den Vorteilen der Automatisierung der Produktion wirklich profitieren k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n
Sowohl die Prozessoptimierung als auch die Automatisierung sind anspruchsvolle Aufgaben, zumal f\u00fcr die meisten Aspekte in den Organisationen gar keine pers\u00f6nlichen Verantwortlichkeiten zugewiesen sind; vielmehr ergibt sich die Qualit\u00e4t der Umsetzung aus der stimmigen Zusammenarbeit mehrerer betrieblicher Funktionen. <\/p>\n\n\n\n
Mit einem abgestimmten Mix aus diesen Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen Sie bestehende Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse ohne wesentliche Investition in weitere Fertigungsanlagen und ohne zus\u00e4tzliches Personal schrittweise beseitigen. Durch den Kapazit\u00e4tsgewinn und die ablauftechnischen Optimierungen k\u00f6nnen Produktionsr\u00fcckst\u00e4nde aufgearbeitet und k\u00fcnftig sicher vermieden werden, was Ihre Kunden sch\u00e4tzen werden. Die Rentabilit\u00e4t kann nachhaltig verbessert werden, und Ihre Mitarbeiter erlangen neue Motivation. Gut gemacht l\u00f6st das eine Erfolgsspirale im Unternehmen aus. <\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":180,"menu_order":0,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[],"class_list":["post-16336","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry"],"yoast_head":"\n