Eine gute Vertriebsstrategie greift leider nicht von selbst; sie muss von Menschen umgesetzt werden. Diese Erkenntnis gilt nicht nur f\u00fcr den klassischen Verkauf, sondern auch f\u00fcr den Online-Verkauf \u00fcber eigene Webshops und Online-Trading-Plattformen. Sie brauchen eine schlagkr\u00e4ftige Vertriebsorganisation. Wenn wir von Organisation sprechen, ist das auch so gemeint. Der Vertriebsfunktion muss organisiert werden, unabh\u00e4ngig davon, ob sie in einer One-Man-Show oder von einem gro\u00dfen Vertriebs-Team ausgef\u00fchrt wird.<\/p>\n\n\n\n
Erst wenn der Vertriebsprozess definiert ist, macht es Sinn, dass Sie sich mit der Vertriebsstruktur befassen.<\/p>\n\n\n\n
Der Vertrieb kann je nach Produktgruppen, Kundensegmenten und Vertriebsprozess unterschiedlich organisiert werden. M\u00f6glich sind grunds\u00e4tzlich folgende Organisationsformen:<\/p>\n\n\n\n
Erst wenn der Vertriebsprozess definiert ist, macht es Sinn, dass Sie sich mit der Vertriebsstruktur befassen. Die wichtigste Entscheidung betreffend den Vertriebsprozess muss die Frage kl\u00e4ren, wer die direkten Kunden des Unternehmens sind: Ist es der Fachgro\u00dfhandel, der Facheinzelhandel, Handwerker, Industrieunternehmen oder Endkunden? In welchen geografischen Zielregionen m\u00f6chten Sie verkaufen? Was brauchen Sie, um in diesen Zielm\u00e4rkten erfolgreich verkaufen zu k\u00f6nnen? Welche technische Unterst\u00fctzung, welche Anwendungsberatung und welche administrative Unterst\u00fctzung brauchen die \u201eFrontleute\u201c?<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Mick Jagger w\u00e4re auf der B\u00fchne nicht so erfolgreich gewesen, wenn er sich auch um die Lichttechnik und um den Ticketverkauf h\u00e4tte k\u00fcmmern m\u00fcssen. Und der Tontechniker und die Event-Agentur h\u00e4tten ohne Mick Jagger ihre Jobs nicht.<\/p>\n\n\n\n
So wirkungsvoll kann auch Ihr Vertrieb organisiert werden.<\/p>\n\n\n\n
\nStructure follows strategy<\/p>\nAlfred J. Chandler<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Bauen Sie keine Struktur um (zuf\u00e4llig) vorhandene Mitarbeiter herum, sondern leiten Sie Ihre Vertriebsstruktur systematisch von Ihrer Vertriebsstrategie und Ihrem Vertriebsprozess ab.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Ein bekannter global agierender Hersteller von Brick-Verpackungen f\u00fcr Milch und S\u00e4fte organisiert seinen Vertrieb kompromisslos support-orientiert. Der laufende Verkauf von Verpackungsmaterial erfordert die Installation von Abf\u00fcllmaschinen in der Molkerei bzw. in der Saftfabrik von Kunden. Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht dabei, was Kunden f\u00fcr ihre Kaufentscheidung erwarten. Der zentrale Ansprechpartner f\u00fcr einen Projektkunden ist der Account-Manager. Er greift auf fachlich kompetente Unterst\u00fctzer in der Vertriebsorganisation zu. So schickt der Account-Manager zun\u00e4chst einen erfahrenen Techniker zu dem kundenseitigen Team, der im Team aus den Absatzerwartungen des Kunden geeignete Abf\u00fcllmaschinen mit sinnvoll darauf abgestimmtem Downstream-Equipment (Umverpacker, Palettierer, Stapler, K\u00fchllagerlogistik) ableitet. Ein Layouter erstellt Layout-Pl\u00e4ne f\u00fcr die materialflussoptimierte Maschinenanordnung in der Fabrik des Kunden. Im technischen Backoffice wird ein realistischer Projektumsetzungsplan mit Meilensteinen erstellt. Der Projekteinkauf fragt in eigenen Werken und bei spezialisierten Lieferanten die ben\u00f6tigten Anlagenkomponenten an und sorgt f\u00fcr die termingerechte Anlieferung. Im Vertriebs-Backoffice wird das Projekt kalkuliert. Der technische Service (Service-Desk, Trouble-Shooting, Ersatzteilversorgung) wird f\u00fcr den Kunden geplant. Ein eingespieltes Installations-Team baut die Anlage schlie\u00dflich beim Kunden auf, f\u00fchrt ein Training f\u00fcr Maschinenbediener und Instandhalter durch und \u00fcbergibt dem Kunden die inzwischen erstellte Anlagendokumentation und ein erstes Ersatzteilpaket. Die Auftragsbearbeitung ist bis dahin im Vertriebs-Backoffice organisiert (Kapazit\u00e4t, Sprache). Der Key-Account-Manager koordiniert all diese Zuarbeiten und trifft im Rahmen seiner umfassenden Befugnisse die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Kunden. Auch hierbei wird er von einem Projekt-Controller unterst\u00fctzt und beraten.<\/p>\n\n\n\n
Banken und Versicherungen haben ihren Vertrieb inzwischen \u00e4hnlich organisiert. Ein Kundenbetreuer f\u00fchrt je nach Bedarf Spezialisten aus dem Backoffice an seine Kunden heran. Er kann \u00fcber den Einsatz dieser Spezialisten nach seinem Ermessen verf\u00fcgen. Best\u00fcnden f\u00fcr den Kundenbetreuer Barrieren f\u00fcr den Zugang zu Spezialisten, k\u00f6nnte er seinen Kunden kaum fachliche Beratung auf hohem und aktuellem Niveau bieten; der Vertrieb w\u00e4re deutlich m\u00fchsamer und weniger erfolgreich f\u00fcr den Finanzdienstleister.<\/p>\n\n\n\n
So bauen Sie Ihre Vertriebsorganisation effektiv auf<\/h2>\n\n\n\n
Wie ist Ihr Vertrieb organisiert? Erhalten Ihre \u201eFrontleute\u201c wirklich die Unterst\u00fctzung, die sie im Feld brauchen? Wie k\u00f6nnen Sie einen agilen Vertrieb zu vertretbaren Kosten organisieren?<\/p>\n\n\n\n
Prozessorientierte Vertriebsorganisation<\/h3>\n\n\n\n
Neben einer rein funktionalen Aufbauorganisation in Ressorts gibt es weitere M\u00f6glichkeiten, \u00fcber die Sie nachdenken k\u00f6nnten. Besonders empfiehlt sich die M\u00f6glichkeit einer prozessorientierten Aufbauorganisation, in der alle Abteilungen dem Vertrieb entlang des Prozesses zuarbeiten. Dadurch wird ein Silodenken vermieden. Die gesamte Organisation arbeitet vertriebsorientiert. Im Unternehmen wird genau das gemacht, was Kunden wertsch\u00e4tzen und wof\u00fcr sie zahlungsbereit sind. Sie werden verbl\u00fcfft sein, wie viel Blindarbeit Sie durch die Prozessorientierung aus Ihrem Unternehmensprozess eliminieren k\u00f6nnen. Das Verst\u00e4ndnis jedes einzelnen Mitarbeiters f\u00fcr Kundenerwartungen und Kundennutzen w\u00e4chst. Mit diesem Verst\u00e4ndnis und der Einbindung in den Kern des unternehmerischen Handelns nimmt auch die Motivation aller Mitarbeiter zu, sich f\u00fcr diesen Erfolg einzubringen.<\/p>\n\n\n\n
Matrixorganisation<\/h3>\n\n\n\n
F\u00fcr einen vertriebsorientierten Organisationsansatz brauchen Sie eine andere F\u00fchrungsstruktur. Trotz aller, teilweise berechtigter Kritik an einer Matrixorganisation kann gerade eine Matrixorganisation die enge Vernetzung der betrieblichen Funktionen herbeif\u00fchren. Wenn die Organisationsform der Matrix mit einer agilen Projektorganisation kombiniert wird, erhalten Sie eine schlagkr\u00e4ftige Vertriebsorganisation.<\/p>\n\n\n\n
Seien Sie aber wachsam, dass eine Matrixorganisation nicht ihre eigenen Hierarchien ausbildet, mit denen sie die operative Zusammenarbeit zwischen den betrieblichen Funktionen aush\u00f6hlt.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel: Eine Unternehmensgruppe mit Headquarters bei Paris und mehreren zugekauften operativen Standorten in verschiedenen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern sollte schlagkr\u00e4ftiger organisiert werden. Bis dahin f\u00fchrte jeder Standort sein Gesch\u00e4ft autonom. Dazu verf\u00fcgte jeder Standort \u00fcber alle betrieblichen Funktionen. Mit der Zugeh\u00f6rigkeit zur Unternehmensgruppe wurde zun\u00e4chst der Exportanteil jedes Standortes beschnitten. Die Kunden im Ausland sollten von den ausl\u00e4ndischen Standorten betreut werden. V\u00f6llig \u00fcberraschend ging dabei Gesch\u00e4ft verloren. Also beschloss man im Headquarter, den Vertrieb zentral zu f\u00fchren. Jeder Vertriebsleiter berichtete fortan an den Vice President in Birmingham. Jeder Standort sollte jedes Produkt der Unternehmensgruppe anbieten k\u00f6nnen. Davon erhoffte man sich zus\u00e4tzlichen Absatz. In der Realit\u00e4t stellte sich aber heraus, dass viele Produkte in anderen L\u00e4ndern nicht zulassungsf\u00e4hig oder schlicht nicht marktgerecht waren. Au\u00dferdem gab es eine gewisse \u00dcberschneidung in den Produktportfolios, die man aufl\u00f6sen wollte, indem bestimmte Produkte \u201e\u00fcberleben\u201c, andere aber eingestellt werden sollten. Fehlende Kapazit\u00e4tsabstimmung und Eitelkeiten f\u00fchrten in allen L\u00e4ndern zu weiteren Verlusten an Marktanteil. Analog liefen auch die Funktionen \u201eFinance\u201c, \u201eEinkauf\u201c, \u201eLogistik\u201c, \u201eProduktentwicklung\u201c, \u201eProduktion\u201c und \u201ePersonal\u201c jeweils bei einem Vice President in Paris zusammen, die gemeinsam das Executive Team der Gruppe bildeten. Die bislang gut zusammenarbeitenden lokalen Teams wurden in die funktionalen Silos zerrissen. Die Abstimmung an den Standorten litt enorm. Der Vertrieb erhielt keine angemessene Unterst\u00fctzung mehr aus anderen Funktionen. Die funktionale Ablaufstandardisierung erhielt einen h\u00f6heren Stellenwert als marktorientiertes Vorgehen. Die Vice Presidents optimierten die Ergebnisse ihrer funktionalen Silos, aber das Gesamtergebnis der Unternehmensgruppe verschlechterte sich zunehmend. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der lokalen Standorte wurden zu formalen Statthaltern degradiert, die die Monatsergebnisse erl\u00e4utern mussten, die sie gar nicht mehr beeinflussen konnten. Sie hatten keine Chance, das Personal an ihren Standorten zusammenzuf\u00fchren. Kunden erhielten nicht mehr den erwarteten Support. Das bislang gute, aggregierte Gesch\u00e4ft wurde durch die zentrale, funktionale Organisation massiv gesch\u00e4digt.<\/p>\n\n\n\n
Eine international angelegte Matrixorganisation kann funktionieren, wenn die lokalen Strukturen gef\u00f6rdert werden und die lokalen Teams von den funktionalen Linien fachspezifisches Know-how abrufen k\u00f6nnen. Die Betreuung multinational arbeitender Kundenorganisationen kann zentral koordiniert werden. Aber die Ergebnisverantwortung sollte lokal bleiben. Vor allem muss Wert auf die Erhaltung und Unterst\u00fctzung lokaler Team-Arbeit gelegt werden, wenn der Vertrieb funktionieren soll.<\/p>\n\n\n\n
Die Entscheidung \u00fcber die Organisationsstruktur ist eine wichtige Entscheidung. H\u00f6ren Sie auf die Mitarbeiter an der Basis, an der Vertriebsfront, die wissen, was funktioniert und was das Unternehmen erfolgreich macht.<\/p>\n\n\n\n
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Fazit: Ein organisierter Vertrieb ist ein erfolgreicher Vertrieb<\/h2>\n\n\n\n
Wenn es Ihnen gelingt, Ihren Vertrieb durchgehend zu organisieren und ihn nahtlos an die restliche Organisation anzuschlie\u00dfen, haben Sie eine ganz wesentliche Voraussetzung f\u00fcr den Vertriebserfolg erf\u00fcllt. Andernfalls werden Sie vor gro\u00dfen Herausforderungen einer verzahnten Zusammenarbeit stehen. Sie werden vielleicht einige exzellente Account-Manager gewinnen k\u00f6nnen, die sich aber als Primadonnen nicht in die Organisation einf\u00fcgen. Spannungen werden den Vertriebserfolg und den Erfolg Ihres Unternehmens bremsen. Das ist ein Grund, weshalb der Vertrieb gemanagt<\/a> werden muss. Management muss aber gelernt worden sein. Nicht gesehen wird oft, dass ein bisher erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter das in der Regel nicht leisten kann. Entsprechend gro\u00df ist meist die Entt\u00e4uschung. Die geeignete Struktur des Vertriebs h\u00e4ngt in besonderen Ma\u00dfen vom Markt und von der Unternehmenskultur<\/a> ab.<\/p>\n\n\n\n
Unsere Empfehlung: Gehen Sie immer von dem Prozess aus, der hinter der Vertriebsstrategie liegt. Beantworten Sie diese Fragen:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wie soll im Vertriebsprozess Wert gesch\u00f6pft werden? <\/li>\n\n\n\n
- Welche unterschiedlichen Aufgaben sind in diesem Wertsch\u00f6pfungsprozess enthalten? <\/li>\n\n\n\n
- Wie sind die Schnittstellen zwischen diesen Aufgaben definiert? Wie sind die Schnittstellen zwischen dem Vertriebsprozess und anderen Prozessen definiert? <\/li>\n\n\n\n
- Und schlie\u00dflich: Welche Pers\u00f6nlichkeitsmerkmale, F\u00e4higkeiten, Erfahrungen und Beziehungen sind erforderlich, um nicht nur diese Aufgaben auszuf\u00fchren, sondern auch den Prozess an den inneren und \u00e4u\u00dferen Schnittstellen anschlussf\u00e4hig zu halten?<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"featured_media":0,"parent":134,"menu_order":3900,"template":"","meta":{"_links_to":"","_links_to_target":""},"jask_topic_categories":[115],"class_list":["post-145","jask_topic","type-jask_topic","status-publish","hentry","jask_topic_categories-vertriebsorganisation"],"yoast_head":"\n
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