Das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur 2010 veröffentlichte „Business Model Canvas“ ist ein pragmatisch konzipiertes Verfahren, mit dem Sie Ihr Geschäftsmodell beschreiben, dokumentieren und kritisch hinterfragen, ergänzen und optimieren können.
Der Charme des Business Model Canvas besteht darin, dass das zugrunde liegende Prinzip allgemeingültig ist und auf alle Branchen und alle Unternehmensgrößen angewendet werden kann. Das Verfahren eignet sich für Unternehmensgründer ebenso wie für Manager etablierter Unternehmen.
Insbesondere eignet sich dieses Verfahren für Management-Teams, um ein gemeinsames Verständnis von Ihrem Geschäftsmodell zu entwickeln und die Zusammenhänge anschaulich zu visualisieren.
Das Business Model Canvas führt Sie systematisch durch die Entwicklung eines schlüssigen Geschäftsmodells.
Zunächst werden Sie aufgefordert, Ihre Zielkundensegmente zu benennen und ihren relevanten Bedarf möglichst präzise zu beschreiben. (An dieser Stelle könnten Sie zumindest gedanklich eine Buyer-Personas-Analyse durchführen.) Viele Unternehmen kennen ihre Kunden eigentlich gar nicht. Kennen Sie Ihre Kunden wirklich? Wer in der Organisation Ihrer Kunden entscheidet über den Kauf? Wer beeinflusst den Kauf? Wer verwendet Ihre Leistung? Welche Bedürfnisse haben diese Personen? Welche Spezifikationen erwarten diese Personen?
Dann werden Sie gebeten, Ihr Nutzenangebot (value proposition) an diese Zielsegmente zu formulieren. Achten Sie darauf, dass Ihr Angebot exakt auf den Bedarf Ihrer Zielsegmente eingeht. Wenn Sie Ihr aktuelles Angebot eintragen, werden Sie an dieser Stelle feststellen, ob Sie mit Ihrem Angebot „ins Schwarze treffen“ oder Justierungen vornehmen sollten. Verwerfen Sie schlüssige Vorschläge nicht, weil Sie Umsetzungsprobleme sehen. Wichtig ist, dass Sie strategisch sauber vorgehen. Der Aufwand dafür, Umsetzungsmöglichkeiten zu realisieren, ist oft geringer als die entgangenen Geschäftschancen wegen eines unscharfen Geschäftsmodells.
Die nächste Frage ist, über welche Kanäle (channels) Sie Ihr Angebot an Ihre Zielsegmente richten möchten. Relevant sind die beabsichtigte Reichweite (reach) und der Zielkundenfokus sowie die strategische Positionierung. Hier geht es sowohl um Kommunikationskanäle für das Marketing und die PR als auch um die Absatzkanäle, also Vertriebsstrukturen. Um diese Frage zu beantworten, sollten Sie erkennen, welche Kanäle Ihre Zielsegmente nutzen und welche dieser Kanäle für die Kommunikation und für den Absatz Ihres Angebotes geeignet sind. Denken Sie über die Frage des Direktvertriebs versus eines mehrstufigen Vertriebs nach. Machen Sie sich gedanklich frei von der Art und Weise, wie heute in Ihrem Betrieb gearbeitet wird. Dies ist eine Chance, Ihr Geschäftsmodell völlig frei zu überdenken und es ggf. zu revolutionieren. Denken Sie auch an dieser Stelle von außen nach innen, in Konzepten, nicht in Umsetzungsschritten. Andernfalls sind Sie sofort befangen und grenzen sich gedanklich ein.
Nun überlegen Sie, wie Sie Geschäftsbeziehungen zu potenziellen Kunden in Ihren Zielsegmenten (customer relationships) entwickeln und festigen können. Diese Frage ist komplex. Wer aus Ihrer Organisation oder aus Ihrem Vertriebskanal hat persönlichen Kontakt zu Personen bei Ihren Kunden? Wie werden die Beziehungen zu verschiedenen Personen bei Ihren Kunden „orchestriert“? Auf welcher Ebene finden die Gespräche mit Kunden statt? Ist das eine reine Lieferantenbeziehung? Werden Sie von Ihren Kunden in Zukunftsthemen eingebunden? Sprechen Sie auf strategischer Ebene? Um die Kundenbeziehungen zu entwickeln, bietet sich für große Unternehmen bei potenzialstarken Kunden ein „Large Account Management Programme“ (LAMP) nach Miller Heiman an.
Für kleinere Unternehmen reicht eine einfachere, aber auch effektive Herangehensweise. Ein entsprechendes Formblatt finden Sie hier.
Überschätzen Sie die Kundenbeziehungen Ihrer Handelsvertreter und Verkäufer nicht. Wenn Sie Verkäufer oder Handelsvertreter sind: Prüfen Sie Ihre Kundenbeziehungen kritisch, und bauen Sie sie systematisch aus.
Jetzt überlegen Sie, wie Sie aus Ihren Angeboten an Ihre Zielkunden über die ausgewählten Kanäle am besten Zahlungsströme organisieren können. Welche Leistung ist Ihre Haupterlösquelle? Welche Nebenleistungen können Erlöse bringen? Welches Erlösmodell ist für Ihr Geschäft geeignet? Ein Verkaufsmodell, ein Vermietmodell, ein Flatrate-Modell? Wie ist die Preisgestaltung? Welche Konditionen sind geeignet?
Im Anschluss wenden Sie sich den Aktivitäten zu, die ausgeführt werden müssen, um das Angebot zu erstellen und es an Ihre Kunden zu verkaufen. Konzentrieren Sie sich genau auf die Aktivitäten, die erforderlich sind, dieses Ziel zu erfüllen, und trennen Sie sich konsequent von allen anderen Aktivitäten. Eine Ausnahme ist wichtig: Schränken Sie dabei Ihren Raum an Möglichkeiten nicht ein. Halten Sie Ihre Organisation flexibel und anpassungsfähig, um veränderte Kundenbedarfe zu identifizieren und darauf gezielt reagieren zu können.
Um diese Aktivitäten ausführen zu können, leiten Sie nun aus Ihrem Angebot systematisch ab, wen Sie brauchen, um dieses Angebot zu erstellen und es an Ihre Kunden zu verkaufen. Welche Schlüsselressourcen (key resources) brauchen Sie? Definieren Sie die Anforderungen an diese Schlüsselressourcen und prüfen Sie, ob die Ressourcen, die Sie aktuell einsetzen, diese Anforderungen wirklich erfüllen. Wie können Sie die Ressourcen weiterentwickeln? Sollten Sie bestimmte Ressourcen austauschen? Über welche dieser Schlüsselressourcen sollten Sie selbst, in eigener Kontrolle, verfügen? Auf welche dieser Schlüsselressourcen sollten Sie sicher zugreifen können, ohne sie selbst vorzuhalten? Wie sichern Sie diesen Zugriff auf diese Ressourcen vertraglich oder faktisch ab? Welche Partnerschaften sind wichtig? Gehen Sie diese Schritte gedanklich durch und setzen Sie Ihre Schlussfolgerungen dann beherzt um.
Schließlich führen Sie die erwarteten Erlöse mit den Kosten für die Aktivitäten zusammen. Daraus entsteht Ihr Businessplan, der aus einem schlüssigen Geschäftsmodell entsteht. Bei Unternehmensgründungen erstellen Sie einen Gründungsplan