Vertriebsorientiertes Unternehmen: für profitables Wachstum

Warum ist Vertriebsorientierung so wichtig?

Unternehmen, die produktionsorientiert organisiert sind, sind in der Fertigung i. d. R. hoch effizient. Oft fördern Großserien, beispielsweise in der Automobilzulieferindustrie, die Fokussierung auf effiziente Produktion. Aktivitäten, die über die Produktion hinausgehen, insbesondere Marketing und Vertrieb, verkümmern. Mit üblicherweise transparenter Kostenrechnung schrumpfen die Margen, die Investitionsmöglichkeiten und die Flexibilität, in neue Absatzmärkte zu gelangen. Damit erhöht sich die oft einseitige Abhängigkeit von den Großserienkunden.

Wenn es darum gehen soll, profitables Wachstum zu schaffen, liegt der entscheidende Schlüssel im Vertrieb. Der Vertrieb agiert dicht am Markt und sollte die Kundenbedürfnisse und Tendenzen im Markt am besten kennen. Ohne diese wertvollen Informationen würden Unternehmen von innen heraus wirken und ggf. am Markt vorbei arbeiten. Weil das unmittelbare Feedback aus den relevanten Zielmärkten so wichtig ist, sollten Unternehmen vertriebsorientiert sein.

Welche Voraussetzungen müssen für vertriebsorientiertes Arbeiten erfüllt sein?

Zunächst muss sichergestellt werden, dass der Vertrieb tatsächlich kundennah arbeitet. Die persönliche Präsenz bei kaufenden Kunden und bei Zielkunden ist der Ausgangspunkt jeder vertriebsorientierten Organisation. Dafür müssen drei Bedingungen erfüllt sein:

• Ganz wichtig ist, dass eine Unternehmensstrategie existiert, die eine Vertriebsorientierung unterstützt. Aus der Unternehmensstrategie sollte die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens hervorgehen, in die alle Marketing- und Vertriebsaktivitäten eingebunden werden können.
• Der Vertrieb muss über hinreichend Kapazität verfügen, um Kundenbeziehungen zu entwickeln und zu pflegen. Dabei geht es nicht nur darum, die aktuellen Lieferbeziehungen zu erhalten; vielmehr geht es um eine Entwicklung der Kundenbeziehung von einer fachlichen Beratung über einen strategischen Austausch bis hin zu einer langfristig angelegten Partnerschaft.
• Die handelnden Vertriebsmitarbeiter müssen über das fachliche, das persönliche und das akademische Potenzial zu anspruchsvollen Dialogen und zum Aufbau wertvoller Key Account-Beziehungen verfügen und dieses Potenzial nutzen. Um bei Zielkunden gern gesehen zu werden, müssen Account Manager von ihren Kunden als Experten wahrgenommen werden, die immer interessante Informationen in Kundengespräche einbringen und Kunden gedanklich weiterführen.
• Die Organisation hinter Account Managern muss sicher genug funktionieren, damit sich die Account-Manager voll auf ihre Stärke an der Kundenfront konzentrieren und sich auf die nachfolgenden Prozessschritte verlassen können. Damit dies funktionieren kann, muss zwischen Vertrieb und Betrieb effektiv und effizient kommuniziert werden und im Betrieb eine Service-Haltung etabliert sein. Dieser Service-Gedanke erfordert sowohl geeignete, vertriebsorientierte Prozesse als auch eine geeignete Organisationsform im Unternehmen.

Welche Mitarbeiter braucht ein vertriebsorientiertes Unternehmen?

Account Manager

Account Manager in einem vertriebsorientierten Unternehmen müssen besondere Voraussetzungen erfüllen:

• Sie müssen über ihre fachliche Produktkenntnis hinaus auch über eine ausgeprägte Fähigkeit im Key Account Management verfügen, um belastbare, persönliche Beziehungen zu bedeutenden Beeinflussern und hochrangigen Entscheidern bei potenzialstarken Zielkunden zu entwickeln.
• Im Unternehmen müssen Account Manager eine Rolle als Leader wahrnehmen, denen der Betrieb folgt. Diese Rolle müssen sich die Account Manager durch Orientierung und klare Kommunikation erarbeiten. Dazu zählen belastbare Informationen über konkrete Absatzpotenziale, vollständige und eindeutige funktionale Anforderungen bzw. Spezifikationen von Produktanfragen und aussagekräftige Lieferpläne. Sie müssen aber auch durch vertriebsorientierte Prozesse, eine vertriebsorientierte Organisation und ein Management, das sich zu vertriebsorientiertem Arbeiten im gesamten Unternehmen bekennt, getragen werden.

Vertriebssupport

Der gesamte Betrieb muss sich in einer Vertriebs-Support-Rolle verstehen. Was heißt das? Alle Bereiche und Abteilungen im Betrieb sollten den Vertrieb als ihre internen Kunden betrachten.

• Entsprechend sollte das oberste Ziel des Betriebs darin bestehen, die Anforderungen des Vertriebs fristgerecht, kostengerecht und qualitativ angemessen zu erfüllen.
• Außerdem sollte der Betrieb die Kundenakquisition durch technisches, logistisches und/oder Finanzexpertise unterstützen. Account Manager, die sich auf fundierte und abgestimmte fachliche Beiträge ihrer Experten aus dem Betrieb verlassen können, werden von Kunden bevorzugt beauftragt.

Zur Erfüllung beider Ziele sind sowohl geeignete Prozesse als auch ein vertriebsorientiertes Verständnis der betrieblichen Funktionen erforderlich. Die Service-Orientierung sollte deshalb in jeder betrieblichen Funktion gefördert und gefordert werden.

Vertriebsinnendienst

Der Vertriebsinnendienst ist in vielen Unternehmen eine reine reaktive Angebots- und Auftragsabwicklung und hat mit Kunden-Service bzw. mit Vertriebs-Support kaum etwas zu tun. Häufig liegt das an knappen Ressourcen im Vertriebsinnendienst, oft aber an der bewussten Entscheidung für eine Beschränkung auf die administrative Abwicklung.

Neben administrativen Tätigkeiten könnte der Vertriebsinnendienst in den Akquisitionsprozess eingebunden werden. Beispielsweise könnten im Vertriebsinnendienst vorbereitende Arbeiten durchgeführt werden, um Account Manager zu entlasten. Hier zählen

• die Recherche nach relevanten, potenzialstarken Zielkunden,
• die Recherche nach Kontaktdaten
• und telefonische Erstkontakte mit Terminvereinbarungen für Account Manager.

In dieser Vertriebsunterstützungsrolle arbeitet der Vertriebsinnendienst für seine interne Kunden: Die Account Manager. Darüber hinaus kann aus dem Vertriebsinnendienst heraus auch Vertriebsarbeit im engeren Sinne geleistet werden, beispielsweise:

• zur Rückgewinnung abgewanderter Kunden,
• aber auch Service-Gespräche mit kaufenden Kunden
• und die Organisation von Newsletters, die an Kunden versandt werden.

In jedem Fall müssen für eine Vertriebsunterstützung durch den Vertriebsinnendienst das Interesse am Vertrieb gegeben sein und erforderliche Qualifikationen aufgebaut werden. ggf. ist für diesen Schritt eine Organisationsentwicklung im Vertriebsinnendienst nötig.

Was zeichnet vertriebsorientierte Prozesse aus?

Der abgestimmte Vertriebs-Support muss im gesamten Unternehmen angelegt sein. Der Vertrieb kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Prozesse im Unternehmen vertriebsorientiert angelegt sind.

• Ein Innovationsprozess soll sicherstellen, dass Initiativen zur Produktentwicklung grundsätzlich vom Markt angestoßen werden sollen, möglichst in Abstimmung mit Kunden. Ideen, die im Unternehmen generiert werden, sollen nicht ohne Lead-Kunden konkretisiert werden, die an der Produktentwicklung mitwirken und eine gewisse Verbindlichkeit signalisieren, das Produkt dann zu kaufen. In jedem Fall gibt der Vertrieb gemeinsam mit der Geschäftsführung und unter Einbindung der operativen Funktionen „Einkauf“ und „Produktion“ definierte Phasen (Stage-Gates) im Produktentwicklungsprozess frei. Dadurch werden die verfügbaren Ressourcen auf die Entwicklungsarbeit für marktgängige und machbare Produkte konzentriert.
• Ein wirksamer Akquisitionsprozess soll den Fluss an relevanten und attraktiven Aufträgen laufend nähren. Elemente dieses Akquisitionsprozesses sind entlang der „AIDA“-Phasen,
  • dass die Präsenz und die Wahrnehmung des Unternehmens als attraktiver Lieferant in relevanten Zielmärkten sichergestellt wird („attract“),
  • dass das Unternehmen von potenzialstarken Zielkunden als Lieferant bzw. sogar Partner einbezogen wird („interest“),
  • dass Kunden interessante Anfragen an das Unternehmen richten („desire“),
  • und dass Kunden tatsächlich kaufen („action“).
• Ein wirksamer Kundenbindungsprozess soll sicherstellen, dass potenzialstarke Kunden gebunden und durchdrungen werden.
• Alle betrieblichen Prozesse werden daraufhin ausgelegt, dass jede Aktivität zum Kundennutzen beiträgt.
  • In den üblicherweise mehrstufigen betrieblichen Abläufen werden interne Kunden-Lieferantenbeziehungen werden klar herausgearbeitet und die Möglichkeiten (Fähigkeiten, Kapazitäten, Termine) von internen Lieferanten an den Schnittstellen mit den Erwartungen der internen Kunden abgeglichen.
  • Unternehmen werden für den Nutzen bezahlt, den Kunden wahrnehmen. Alle Aktivitäten, die weder direkt noch indirekt etwas zum Kundennutzen beitragen, beanspruchen unnötigerweise knappe Ressourcen (Verschwendung) und werden deshalb ersatzlos gestrichen. Der Ansatz einer kompromisslosen Vertriebsorientierung trägt deshalb zu effizienten Abläufen bei.
  • Ein Prozess zur Produktkalkulation soll sicherstellen, dass alle betroffenen Bereiche in die Kalkulation eingebunden werden. Außerdem soll er dazu führen, dass Kalkulationen innerhalb vertretbar kurzer Zeit in korrekter Form vorliegen.
  • Ein Prozess zur Arbeitsvorbereitung soll fördern, dass Produktspezifikationen in Abstimmung mit Kunden so gewählt werden, dass sie zur Standardisierung von Vormaterialien und Arbeitsgängen beitragen.
  • Ein Monitoring-System soll dem Vertrieb jederzeit zeigen, ob sich die betrieblichen Abläufe betreffend Produktentwicklungsprojekte und Kundenaufträge im „grünen Bereich“ befinden und welche Korrekturmaßnahmen eingeleitet sind. Der Vertrieb soll keine aktive Mitarbeit leisten müssen.
  • Mit der Vertriebsorientierung wird auch ein Vertriebs-Controlling-Prozess wichtig. Dabei geht es um regelmäßige, geschäftsbezogene Sparring-Gespräche eines Controllers mit den Account Managern, in denen
    • die strategische Relevanz der Engagements in den Zielmärkten kritisch hinterfragt wird,
    • das Geschäftsmodell geschärft wird,
    • wesentliche Projekte in frühem Stadium auf Chancen und Risiken hin beleuchtet werden
    • und erzielte Roherträge (Tops und Flops) durchgesprochen und korrigierende Maßnahmen herauskristallisiert und beschlossen werden.
  • In einer vertriebsorientierten Organisation ergibt sich das Produktmanagement aus den Anforderungen der Zielkunden, nicht aus den operativen Funktionen heraus. Entsprechend muss der Prozess des Produktmanagements angepasst werden. Listungen und De-Listungen werden in Abstimmung mit Kunden vorgenommen.
  • Während Entscheidungen für Ersatzinvestitionen überwiegend von den operativen Funktionen geprägt werden, werden Entscheidungen für Erweiterungsinvestitionen in vertriebsorientierten Organisationen auf der Grundlage von belastbaren Kundenprojekten oder nachgewiesenem Marktbedarf getroffen.

Bei aller Vertriebsorientierung müssen sich Kunden- und Vertriebswünsche natürlich wirtschaftlich umsetzen lassen. Dazu werden in vertriebsorientierten Unternehmen klare Vereinbarungen getroffen, bspw. welche Mindestauflage möglich ist oder in welcher Phase noch kostenlos Änderungen an Aufträgen vorgenommen werden dürfen. Solche Vereinbarungen sichern das professionelle, partnerschaftliche Verhältnis mit Kunden.

Bei Termin- oder Ressourcenkonflikten wird in einer vertriebsorientierten Organisation möglichst so entschieden, dass der größte Kundennutzen bzw. der geringste Schaden bei Kunden entsteht, natürlich auch dies im Rahmen grundsätzlicher wirtschaftlicher Vereinbarungen mit Kunden. 

Aufbauorganisation

Stehen die Prozesse, lohnt sich ein Blick auf die Aufbauorganisation, die die vertriebsorientierten Prozesse bestmöglich unterstützen soll. Ggf. stehen kapazitive Anpassungen an, ggf. aber auch eine gewisse Restrukturierung der Aufbauorganisation, damit sie den Prozessen gerecht werden kann. In einer vertriebsorientierten Organisation kommen die Impulse für Aktivitäten über die Prozesse aus dem Markt als über funktionale Anweisungen.

Die Aufgabe von Führungskräften besteht noch stärker als in traditionellen Unternehmen darin, den Mitarbeitern Orientierung zu geben, den Weg zu einer vertriebsorientierten Arbeitsweise zu fördern und die notwendigen Voraussetzungen dafür bereitzustellen.

Welche Unterstützung brauchen die Account Manager?

Je besser die Account Manager unterstützt werden, desto schlagkräftiger wird das Unternehmen im Vertrieb. Damit kann eine Spirale des profitablen Wachstums eingeleitet werden. Es empfehlen sich verschiedene Formen der Unterstützung.

Marktforschung

Die Account Manager der Geschäftsfelder brauchen regelmäßig Hintergrundinformation über ihre Zielmärkte (Marktvolumen, Marktentwicklung, Technologien und aktuelle Herausforderungen). Diese Information helfen ihnen, als interessante Gesprächspartner empfangen zu werden.

Solche Informationen können Fachartikeln entnommen werden, die in branchenspezifischen Fachjournalen erscheinen und/oder bei Branchenverbänden verfügbar sind. Sie können auch durch eine regelmäßige intensive internet-basierte Recherche gefiltert werden. Account Manager informieren sich i. d. R. aus eigenem Interesse heraus. Aber eine laufende, systematische Literaturrecherche ist zeitaufwändig. In vertriebsorientierten Unternehmen werden Account Manager regelmäßig mit selektierten Informationen „gefüttert“. Diese Vorarbeit kann vom Vertriebsinnendienst als Service für die Account Manager geleistet werden.

Public Relations (PR)

Kunden möchten mit gut und erfolgreich geführten Unternehmen zusammenarbeiten. Je positiver das Bild vom Unternehmen in der relevanten Öffentlichkeit geprägt ist, desto einfacher ist das Entrée der Account Manager bei Kunden.

Eine professionelle PR-Arbeit kann zu einem solchen positiven Bild beitragen. PR-Management bedeutet nicht zwangsweise, Mitarbeiter für die PR-Arbeit einzustellen. Je nach Umfang des sinnvollen PR-Kontingents bieten sich gute externe PR- Professionals für diese Arbeit an, die die Organisation flexibel halten.

Marketing

Marketing ist in einer Geschäftswelt der Informationsüberflutung unverzichtbar. Durch eine geeignete Marketing-Strategie und eine gezielte Umsetzung geeigneter online- und offline-Marketing-Maßnahmen kann ein Unternehmen von seinen Zielkunden besser gefunden und wahrgenommen werden.

Je klarer und erfolgreicher eine Marke positioniert ist, desto höher fällt i. d. R. die Zahlungsbereitschaft von Kunden aus. Eine erfolgreiche Marke „spricht für sich“. Account Manager müssen nicht mehr so viel erklären. Wenn sie durch ein professionelles, flankierendes Marketing unterstützt werden, tun sich leichter, ihre Produkte werthaltig zu verkaufen.

Zu einem guten Marketing-Paket gehört auch angemessene online- und offline-Werbung, die die Zielkunden ohne große Streuverluste erreicht, inhaltlich anspricht und die gewünschte Marketing-Botschaft vermittelt.

Eine gute Marketing-Agentur kann die Marketing-Arbeit laufend unterstützen.

Technische Vertriebsunterstützung

Wie in einer Geschäftsbank ist der Account Manager der zentrale Ansprechpartner für Kunden. Überschreitet die Diskussion in Akquisitionsgesprächen das erwartbare technische Wissen des Account Managers, wirkt es professionell, wenn er/sie den Kunden mit einem Technikexperten im Unternehmen zusammenführt.

Um die technische Vertriebsunterstützung effizient leisten zu können, sollte diese Leistung möglichst modular vordefiniert werden. Zu den Modulen zählen folgende:

• die technischen Möglichkeiten und Grenzen der Fertigungsschritte (Machbarkeit),
• alle Kombinationsmöglichkeiten von Fertigungsschritten
• und Beispiele für relevante, bereits umgesetzte Produkte.

Denkbare Schritte der Produktentwicklung sollten natürlich im persönlichen Dialog herausgearbeitet werden.

Es empfiehlt sich, für diese technische Vertriebsunterstützung ein Zeitkontingent zu definieren, um die Kapazitäten dafür einplanen zu können.

Logistische Vertriebsunterstützung

Mit zunehmender Aufmerksamkeit für die Working-Capital-Optimierung werden logistische Konzepte relevanter. An der Logistik können manche Geschäftsbeziehungen scheitern; die Logistik kann Geschäftsbeziehungen aber auch ermöglichen. Die logistische Vertriebsunterstützung kann darin bestehen, gemeinsam mit Kunden einen Modus zu entwickeln und zu vereinbaren, um kundenseitige Bedarfsmengen mit produktionsgerechten Fertigungslosgrößen praxisgerecht zu kombinieren (Abrufpläne, Konsignationsläger etc.).

In vertriebsorientierten Unternehmen halten sich Logistikexperten zur Diskussion und Klärung solcher logistischer Optimierungsfragen bereit.

Worauf kommt es auf dem Weg zu einem vertriebsorientierten Unternehmen an?

Die Umstellung von einem produktionsorientierten Unternehmen zu einem vertriebsorientierten Unternehmen erfordert einen Paradigmenwechsel in der gesamten Organisation. Auf dem Weg zu einem vertriebsorientierten Unternehmen kommt es in erster Linie auf die Entschlossenheit (Commitment) der Geschäftsführung an. Steht die Geschäftsführung nicht hinter diesem beabsichtigten Umbruch, wird das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.

Damit ist das Wort „Projekt“ bereits gefallen. Die Umstellung erfolgt nicht von selbst, sondern muss als Projekt straff geführt und kompetent begleitet werden. Jedem Mitarbeiter im Unternehmen muss bewusst sein, welchen konkreten Beitrag er/sie dazu leisten soll. Eine Expertise in Change Management-Projekten ist für eine erfolgreiche Umsetzung absolut hilfreich.

Die operativen Prozesse müssen unter Einbindung der Betroffenen vertriebsorientiert umgestellt werden. Die Umstellung zu einer vertriebsorientierten Arbeitsweise verlangt vertriebsorientierte Prozesse und eine vertriebsorientierte Aufbauorganisation.

Die Kommunikation muss vertriebsorientiert ablaufen. Fähigkeiten und Kapazitäten müssen im gesamten Unternehmen an eine vertriebsorientierte Arbeitsweise angepasst werden. Das erfordert ggf. mutige Personalentscheidungen und Sortimentsanpassungen.

Der mit der Umstellung verbundene Aufwand lohnt sich. Es geht aber nur ganz oder gar nicht.