Verkauf eines Unternehmens oder eines Geschäftes aus dem Portfolio einer Gruppe

Welche Ziele leiten Sie als Manager einer Unternehmensgruppe, wenn Sie eine Gesellschaft oder einen Geschäftsbetrieb veräußern möchten?

Vielleicht möchten Sie die Management-Aufmerksamkeit auf andere Geschäfte fokussieren. Vielleicht möchten Sie die der Unternehmensgruppe zur Verfügung stehenden Ressourcen auf andere Geschäfte konzentrieren. Vielleicht möchten Sie Ihre Unternehmensgruppe neu ausrichten. Vielleicht brauchen Sie auch Cash, um Verbindlichkeiten zu bedienen.

Sie verkaufen aus strategischen, operativen oder finanziellen Gründen. In jedem Fall möchten Sie den Verkaufspreis optimieren. Außerdem soll Ihr verbleibendes Geschäft nicht unter der Abspaltung leiden.

Um den Verkaufspreis zu optimieren, werden Sie versuchen, „die Braut schön zu machen“. Aber was wird von potenziellen Käufern als „schön“ empfunden?

Das Unternehmen sollte von Ihrer Unternehmensgruppe unabhängig operieren können. Das heißt, dass alle wesentlichen betrieblichen Funktionen im Unternehmen vorhanden sein sollten. Das ist keine Selbstverständlichkeit, wenn ein Unternehmen vorher im Gruppenkontext geführt worden ist. In vielen Fällen war aus Effizienzgründen nach Synergiepotenzialen gesucht worden, und nicht nur Verwaltungsaufgaben wurden an zentrale Dienste in einer Beteiligungsgesellschaft übertragen. Oft werden auch der Einkauf, die Materialwirtschaft, das Personalwesen und das Controlling zentralisiert. Auch die IT wird in vielen Unternehmensgruppen zentral geführt. Dadurch sind operative Gesellschaften zwar besser in Gruppenverbünde integriert und ihre Führung wird vereinfacht, aber eine Abspaltung von operativen Unternehmen kann erschwert werden. Wird die operative Einheit von einer anderen Unternehmensgruppe übernommen, kann die schlanke Struktur ein Vorteil sein, soll sie aber als Stand-alone-Einheit ausgegliedert werden, müssen entweder von Verkäuferseite oder von Käuferseite umfassende Vorbereitungen und Ergänzungen vorgenommen werden. Das kann sowohl die Kaufbereitschaft als auch die Zahlungsbereitschaft von Interessenten schmälern. Solche Geschäftseinheiten sind deshalb nur beschränkt fungibel. Überlegen Sie sich also grundsätzlich, wie weit Sie mit dem Effizienzvorteil einer Zentralisierung von Leistungen Ihre Flexibilität einschränken möchten.

Zur Steigerung des Verkaufspreises ist die Optimierung der Ertragslage der zu veräußernden Geschäftseinheit relevant. Um Einfluss darauf zu nehmen, stellt sich zunächst die Frage nach der Abgrenzbarkeit des zum Verkauf stehenden Geschäftes von der Unternehmensgruppe. Werden alle Umsätze auch ohne die Gruppenzugehörigkeit getätigt werden können? Hängen Verkaufsprozesse ggf. von der Verfügbarkeit anderer Leistungen ab, die die dann verkaufte Geschäftseinheit nicht bieten kann? Werden Kunden künftig tatsächlich von dem verkauften Unternehmen kaufen oder bleiben sie Kunden der Verkäuferin? Versuchen Sie, solche Fragen im Sinne von potenziellen Käufern zu klären, um Ihre Verkaufspreisvorstellungen nachweislich rechtfertigen zu können.

Haben Sie die zu verkaufende Geschäftseinheit vielleicht im Gruppenkontext benachteiligt, indem Vormaterialien zu höheren Preisen an die Einheit verkauft worden sind, zentrale Dienste unverhältnismäßig teuer abgerechnet worden sind oder Teilmärkte aus strategischen Gründen für die Geschäftseinheit verschlossen blieben? Lösen Sie solche Verzerrungen möglichst weit im Vorfeld von Veräußerungsaktivitäten auf oder legen Sie sie zumindest nachvollziehbar offen.

Unternehmensgruppen handeln häufig agil. Dabei kann es zu kurzfristig umzusetzenden Entscheidungen kommen, die eine Vorbereitung von Unternehmen auf ihre Veräußerung nicht mehr ermöglichen. Geringere durchsetzbare Verkaufserlöse sind der Preis für kurzfristiges Handeln. Die Flexibilität mag aus strategischer Sicht gerechtfertigt sein. In vielen Fällen könnte aber vorausschauend geplant werden. Regen Sie eine langfristige M&A-Planung in Ihrem Management-Team an, ohne sich strategische Opportunitäten zu verbauen.

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