Systemgerechtes Management als Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg

Systemgerechtes Management? Was ist das? Ein weiteres Schlagwort aus der Beratungszunft?

Nein, systemgerechtes Management ist die natürliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung. Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung führt uns anschaulich vor Augen, dass die bisherigen Führungsansätze nicht (mehr) greifen. Warum ist das so? Was hat sich denn so sehr geändert, dass bislang bewährte Vorgehensweisen keine Wirkung mehr zeigen?

Wenn wir uns die globalen Entwicklungen ansehen, stellen wir eine fortschreitende Globalisierung, eine damit einhergehende Vernetzung und eine Digitalisierung vieler Abläufe fest. Hinter diesen Entwicklungen erkennen wir eine zunehmende Komplexität.

Die Komplexität ist der wesentliche Treiber für die Veränderungen, die wir um uns herum wahrnehmen. Tangible Assets nehmen an Bedeutung ab, während sich aus der Verbindung von Elementen neue Eigenschaften und Fähigkeiten ergeben, die Wert schaffen. Es gibt immer weniger eindeutige Ursache-Wirkungsbeziehungen; vielmehr ergibt sich aus der multiplen Verknüpfung aller Einheiten miteinander ein komplexes Rückkopplungsgefüge. Jede Handlung löst eine Reaktion aus, die ihre Wirkung indirekt und zeitlich versetzt entfalten kann. Die Keime für Erfolg in einer vernetzten Welt finden wir also in der Pluralität, dem Sowohl-als-auch, in der Kommunikation und im Verständnis für die Effekte von Verbindungen in offenen Netzwerken. Dabei wird auch offensichtlich, wie wenig der Einzelne eigentlich bewegen kann. Es wird auch deutlich, dass jeder von uns Teil eines vernetzten Systems ist.

Systemisch denken und handeln heißt, den Nutzen am Ganzen zu beurteilen, nicht an einem Teilbereich.

Weil Führungskräfte und auch die Organisationen, die sie führen, (nur) Teile übergeordneter Systeme sind, sollten sie in Ergänzungen denken und sicherstellen, dass die Keime für neue Werte gedeihen können. Aus dieser Aufgabe ergeben sich die Anforderungen an Führungskräfte in komplexen Umfeldern:

• Kultivieren Sie Vielfalt als Keim für Neues und lassen Sie bewusst gewisse Redundanzen als Voraussetzung für Entwicklung zu, statt sie als vermeidbare Kostenpositionen zu betrachten. Monokulturen schneiden nämlich Quellen für Neues ab. Zu schlanke Organisationen laufen sogar Gefahr, zu erstarren, weil sie sich nicht mehr anpassen können. Je komplexer das Umfeld Ihres Unternehmens ist, desto komplexer muss Ihr Unternehmen selbst sein, um die Umfeldkomplexität bewältigen zu können.
• Stellen Sie sicher, dass neue Möglichkeiten erkannt werden, statt auf Kontinuität zu setzen. Ermöglichen Sie „Freiheit zu Neuem“.
• Halten Sie sich und Ihre Organisationen flexibel, um Chancen wahrnehmen zu können. Treffen Sie Entscheidungen so, dass Sie durch die Entscheidungen künftig Möglichkeiten gewinnen und ein Höchstmaß an Anpassungsfähigkeit erreichen. Strategische Beweglichkeit ist in komplexen Umfeldern wichtiger als ein sauber ausgearbeiteter Businessplan.
• Nicht Einzelleistungen, sondern Leistungen, die gemeinsam mit Netzwerkpartnern und abgestimmt mit dem Umfeld gestaltet werden, führen zu nachhaltigem Erfolg. Wirken Sie in Kreisläufen. Führen Sie – der Natur nachempfunden – die Wirkungen Ihres Handelns auf die Ursachen zurück, indem Sie beispielsweise Kosten und Erlöse aus Netzwerkleistungen transparent und fair zuweisen und prozessuale sowie stoffliche Kreisläufe schließen.
• Organisationen definieren sich durch ihre Abläufe und durch ihre Interaktion mit ihrem Umfeld, nicht aus Strukturen. Das Wesentliche ist das, was an den Schnittstellen zwischen Einheiten oder Funktionen (1.3.1.) passiert.
• Neues entsteht oft am Rand des eigenen Aktivitätenfeldes, weil hier ein besonders fruchtbarer Austausch mit anderen Disziplinen (3.2.) erfolgen kann. Schaffen Sie deshalb durchlässige Schnittstellen auch an Ihren Unternehmensgrenzen.
• Fördern Sie Regelprozesse in Ihrem Unternehmen. Sie können nur in der Verbindung mit Ihrem Umfeld wirken. Jede Entscheidung löst direkte oder indirekte Rückwirkungen aus. Prozesse der Selbstorganisation sind nicht nur eine Form, Stabilität zu erreichen, sondern eine notwendige Voraussetzung zur Bewältigung der Herausforderungen in komplexen Systemen. Komplexe Systeme können nicht top-down beherrscht werden und sollten deshalb auch nicht top-down organisiert und geführt werden.

Komplexität ist ein Maß für Freiheitsgrade, also Entwicklungsmöglichkeiten. Höhere Komplexität bedeutet deshalb auch steigende Unsicherheit. Allerdings bietet eine hohe Komplexität auch Chancen, für die Sie sich aufnahmebereit halten sollten. Systemgerecht zu denken heißt, uns um Gleichgewichte zu bemühen, Gegensätze nicht als Quellen für Konflikte zu betrachten, sondern sie als etwas Natürliches und Notwendiges zu akzeptieren und zu verstehen, dass es immer Verbindungen gibt. So kann auch die Koexistenz verschiedener Auffassungen, die sich prima vista ausschließen, als Quelle für Veränderungsfähigkeit und Lebendigkeit aufgefasst und begrüßt werden.

Gerade in schnell veränderlichen Umfeldern, die sich durch unerwartete Unstetigkeiten auszeichnen, ist das Verständnis für die Komplexität als Quelle der Veränderung notwendig, um eine neue Orientierung zu gewinnen. Diese Orientierung klammert sich nicht am Status quo, sondern fußt auf der permanenten Veränderung als natürlicher Vorgang. Sie hält das Bewusstsein für Risiken präsent und erleichtert es uns, Möglichkeiten zu ergreifen und sie in künftige Gegenwarten zu überführen. Mit künftigen Gegenwarten meine ich künftige Fähigkeiten und Verbindungen, die in diesen erwarteten Gegenwarten voraussichtlich gebraucht werden. Noch etwas: Künftige Gegenwarten sind nicht Szenarien, die wir uns wünschen oder vorstellen können. Künftige Gegenwarten ergeben sich aus den kollektiven Erwartungen aller Beteiligten betreffend die Entwicklung. Deshalb ist es besonders wichtig, zuzuhören, zu beobachten, verschiedene Perspektiven einzunehmen und erst dann Schlüsse zu ziehen.

Systemgerecht denkenden Managern geht es dabei nicht darum, aus dem künftigen Umfeld herauszuragen; sie bemühen sich darum, wieder etwas besser in das künftige Umfeld zu passen. Der oft missverstandene, der Evolution entlehnte Satz: „The fittest will survive.“ bezieht sich auf das Zusammenpassen (engl.: to fit), nicht auf Höchstleistung. Versuchen Sie also, eine Harmonie zwischen dem Wirken des Umfeldes und dem Wirken Ihres Unternehmens zu erreichen. In dieser idealen Konstellation schwinden Spannungen, alles scheint einfach und natürlich zu fließen. Der Druck, dem wir uns aussetzen – und den wir selbst aufbauen -, wenn wir nicht systemgerecht denken und handeln, entfällt.

Stabilisieren Sie Ihre Organisation durch systemgerechtes Management. Gewinnen Sie als Organisation Orientierung, die auf Veränderung baut und nicht durch Veränderung zerrüttet wird. Gewinnen Sie natürlichen Einfluss, indem Sie aus innerer Stärke im Einklang mit Ihrem Umfeld wirken.

Stimmen Sie Ihre betrieblichen Maßnahmen systemgerecht aufeinander ab.