Strategien sind Wege, um Ziele zu erreichen. Bevor Strategien entwickelt werden, müssen also zunächst Ziele formuliert werden, an denen sich die Strategien orientieren sollen.
Erst nach der Definition eines schlüssigen Geschäftsmodells werden Strategien gebraucht, um das Geschäftsmodell im Wettbewerb erfolgreich durchzusetzen. Strategisches Arbeiten hilft, sich auf das Erfolgspotenzial zu konzentrieren. Betrachten Sie die Strategiefindung also als einen Prozess, mit dem Sie einen geeigneten Weg zu Ihrem Ziel finden und festlegen. Damit wird deutlich, dass Strategien in veränderlichen Märkten laufend geschliffen und an Umfelder angepasst werden müssen, um zu greifen. Während die Vision Ihrer Organisation für längere Zeit Orientierung gibt, ist es nichts Verwerfliches, Strategien vor dem Hintergrund der Vision immer wieder zu schärfen.
Während früher der Strategieprozess vor der Umsetzungsphase erfolgte, ist es heute angemessen, den Strategieprozess und Umsetzungsprozess miteinander zu verweben. Das hat zwei Vorteile: Mit der Umsetzung merken Sie erst, ob die Strategie wirksam ist. Während Sie umsetzen, justieren Sie die strategische Linie nach. Die dynamische Komplexität führt zu zunehmender Prognoseunsicherheit und kürzeren Planungszyklen. Die Wahrnehmung veränderter Rahmenbedingungen für das Geschäft verlangt große Achtsamkeit und Strategien müssen während der Ausführung agil angepasst werden. Dieser laufende Abgleich zwischen Strategie und Reaktion des Umfeldes, die Handhabung von Strategien, Entscheidung für bzw. gegen Strategien, deren Durchsetzung und Kontrolle sind das Strategiemanagement.
Strategien werden erst wirksam werden, wenn sie wirklich in der Organisation „ankommen“. Eine Konzernstrategie muss sich in den Strategien von Geschäftsbereichen widerspiegeln; und diese Strategien wiederum in den Strategien der Standorte. Außerdem müssen funktionale Strategien, etwa eine Beschaffungsstrategie, eine Marketing-Strategie oder eine HR-Strategie aus der Konzern- und der Geschäftsbereichsstrategie konsistent abgeleitet werden. Andernfalls wird es Spannungen geben, die zu Reibungsverlusten führen.
Strategien finden immer im Marktkontext statt. In Märkten sind selten alle Informationen verfügbar. Insbesondere Informationen über die Handlungsmöglichkeiten anderer „Spieler“ können oft nur mit Wahrscheinlichkeiten angenommen werden. Um zu vernünftigen strategischen Entscheidungen zu gelangen, können spieltheoretische Modelle sinnvoll eingesetzt werden.
Den nahtlosen strategischen Anschluss Ihres Unternehmens an aktuelle und künftige Kundenerwartungen können Sie über einen laufenden Corporate Foresight-Prozess sicherstellen.
Bei der nahtlosen Überführung von Zielsystemen über Strategien in die Umsetzung kann eine Balance Scorcard helfen. Das Hoshin Kanri-Konzept eignet sich dazu, die Arbeit an strategischen Zielen mit kurzfristigen Zielen aus dem Tagesgeschäft in Einklang zu bringen. Sich daraus abzuleitende operative Ziele können mit dem SMART-Prinzip vereinbart werden.
Wenn es nun darum geht, Strategien zu bilden, machen Sie sich zunächst klar, ob Sie Shaper oder Adaptor sein möchten. Für beide Ausrichtungen gibt es gute Gründe.
