Eine prozessorientierte Organisationsstruktur kann die Prozesse am besten unterstützen. Um eine prozessorientierte Organisation zu entwickeln, müssen die Kernprozesse zunächst identifiziert werden.
Beispiel: Bei einem Automobilzulieferer bestehen drei Kernprozesse: der sogenannte „Customer-Care“-Prozess, der „Time-to-Market“-Prozess und der „Order-to-Delivery“-Prozess. Der Customer-Care-Prozess umfasst das Requirements-Management, den Marketing- und den Vertriebsprozess. Der Time-to-Market-Prozess bezieht sich auf die Produktentwicklung, die Entwicklung der Fertigungsverfahren und die Planung der Materialflüsse und betrieblichen Abläufe. Er schließt auch den Einkauf ein. Der Order-to-Delivery-Prozess enthält das laufende Supply-Chain-Management und die Fertigungs- und Auslieferungsprozesse.
Entsprechend können sich Automobilzulieferer organisieren. Die Qualitätssicherung, Finance, Controlling, das Personalwesen, einschließlich der Personalentwicklung, und die IT können als Querschnittsfunktionen über alle drei Kernprozesse ergänzt werden.
Im nächsten Schritt werden die Funktionen den Kernprozessen zugeordnet. Das kann dazu führen, dass der Vertrieb vom Auftragsabwicklungs-Team getrennt wird. Während der Vertrieb dem Customer-Care-Prozess zugeordnet wird, wird die Anfragen- und Auftragsabwicklung (bislang eher „Sales Backoffice“) dem Order-to-Delivery-Prozess zugeordnet. Der Kunden-Service würde wohl auch dem Customer-Care-Prozess zugeordnet. Der Vertrieb würde nach Kundenprozessen organisiert. Hierfür bietet sich das Key-Account-Management an.
Der Einkauf würde nicht dem Operations-Bereich unterstehen, sondern würde in der Phase der Produkt- und Verfahrensentwicklung ausgeführt und damit gemeinsam mit der Arbeitsvorbereitung dem Time-to-Market-Prozess zugewiesen. Die Instandhaltung wäre eine Funktion im Order-to-Delivery-Prozess. Ein Technical Office würde dann gesplittet in Mitarbeiter, die Anlagen im Zuge des Time-to-Market-Prozesses prozessfähig machen können, in weitere, die die Anlagenfähigkeiten laufend verbessern, und in klassische Instandhalter, die die installierten Fähigkeiten erhalten.
Die „Heads“ der Kernprozesse müssten Hand in Hand abgestimmt arbeiten, damit die Kundenprojekte nahtlos von einem Prozess in den nächsten überführt werden können. Die Möglichkeiten jedes Prozesses müssen mit den Anforderungen des jeweils nächsten Prozesses abgeglichen werden. Der letzte Prozess übergibt die Produkte in den Kundenprozess hinein. Je besser dieser kundenseitige Prozess verstanden wird, desto gezielter können die eigenen Prozesse ausgelegt werden. Insofern sind alle Kernprozesse mit unterschiedlicher Gewichtung in jeder Projektphase gegenwärtig und schärfen idealerweise die Fähigkeiten der Gesamtorganisation miteinander, um Engpässe zu vermeiden.
Die Prozesse bestimmen die Fähigkeiten und Kapazitäten entlang der prozessorientierten Organisation. Eine projektbezogene Organisation passt zu Unternehmen, die mit ihren Kunden Projekte vereinbaren. Ein Zuliefergeschäft ist im Grunde ein Projektgeschäft, denn die laufend zu liefernde Leistung muss zunächst vereinbart, entwickelt und prozesssicher gemacht werden.
