Die Personalkosten im Overhead einer Organisation können schnell überhand nehmen. Entsprechend wichtig ist es, jederzeit einen Überblick zu bewahren, um entsprechende Kostensenkungspotenziale zu identifizieren.
Was bedeutet „Overhead“ in einem Unternehmen?
Der Begriff „Overhead“ beinhaltet alle verwaltenden Aktivitäten, die im Unternehmen Betriebskosten verursachen, die nicht eindeutig Kostenträgern (Produkten bzw. Dienstleistungen) zugeordnet werden können. Zu diesen Overhead-Kosten, auch „Strukturkosten“ oder „Verwaltungskosten“ genannt, zählen folgende Kostenpositionen:
- die Geschäftsleitung und ihre Assistenz,
- das strategische Management,
- das Controlling,
- die IT-Systemadministration,
- das Finanzwesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung),
- die Personalentwicklung,
- die Personalbuchhaltung,
- die Vertriebsleitung,
- die Produktionsleitung,
- die Lagerverwaltung,
- die Logistikleitung,
- die Leitung der Produktentwicklung,
- das Facility-Management,
- die Instandhaltung,
- alle Stabsfunktionen (Prozessmanagement, Arbeitssicherheit, Brandschutz, Umweltschutz, Schutz personenbezogener Daten, Abfallmanagement etc.)
Bei der Zuordnung von Overhead-Kosten sollte man allerdings genau hinsehen: Wenn Kunden beispielsweise für Qualitätsprüfungen und Nachweise produktbezogen zahlen, sind die Kosten für die damit verbundenen Qualitätssicherungsmaßnahmen den direkten Kosten zuzurechnen. Dasselbe gilt für interne und externe Materialtransporte: Wenn diese Materialtransporte erforderlich sind, um die Produkte zu fertigen und sie bereitzustellen, sind die dafür anfallenden Kosten den direkten Kosten zuzurechnen. Eine Grauzone sind die Kosten von Meistern in der Fertigung oder in der Logistik, die einen Teil ihrer Arbeitszeit konkreten Auftragsproduktionen bzw. Lieferungen und entsprechend buchen zuordnen können.
Grundsätzlich gilt dies auch für die Arbeitsvorbereitung, in der jeder Auftrag angelegt wird, und für die Fertigungsplanung, in der jeder Auftrag 2für die Produktion eingeplant wird. Schließlich sind auch Aktivitäten in der Auftragsbearbeitung (Vertriebsinnendienst) und in der Betriebsbuchhaltung eigentlich direkte Aktivitäten, weil hier jede Anfrage, jeder Auftrag, jeder Lieferschein und jede Rechnung nachvollziehbar angefasst wird. Die dafür anfallenden Kosten sind so betrachtet auch direkte Kosten. Allerdings wird die Zuordnung in der Praxis sehr kleinteilig. Deshalb werden diese Aufwendungen in der Regel dem Overhead zugerechnet.
Welche Funktion erfüllte der Overhead?
Overhead-Aktivitäten werden gelegentlich werden durch den Kunstbegriff „Bemühkosten“ veranschaulicht. Mit solchen Aktivitäten bemühen Sie sich um Aufträge, um ein gutes Betriebsklima, um Effizienz, um Nachhaltigkeit, um Arbeitssicherheit, um den personenbezogenen Datenschutz etc.
Würde man den kompletten Overhead aus einem Unternehmen entfernen, würden die operativen Aktivitäten im Unternehmen voraussichtlich noch einige Zeit weitgehend unverändert weiterlaufen. Allerdings würden gesetzlich vorgeschriebene Berichte nicht mehr erstellt und versandt, die Corporate Governance würde nicht mehr verfolgt, Führungsaufgaben würden nicht wahrgenommen, und Impulse für die strategische und operative Anpassung und Weiterentwicklung der Organisation würden fehlen. Der Overhead hat in Unternehmen also durchaus seine Funktion zur Verwaltung von Unternehmen und damit seine Existenzberechtigung.
Kostensenkungspotenzial im Overhead
Trotz ihrer Funktion zur Verwaltung von Unternehmen lohnt es sich bei Overhead-Aktivitäten, regelmäßig ihren Wertbeitrag zu hinterfragen. Dazu ist eine fachlich fundierte Analyse erforderlich. Ein leichtfertiger Abbau vermeintlicher Overhead-Aktivitäten kann dem Unternehmen schaden. Manchmal scheinen Aktivitäten im Overhead angesiedelt zu sein, sind aber tatsächlich direkte und notwendige wertschöpfende Aktivitäten.
Beispiel: Bei einem Anlagenbauer waren 12% der Mitarbeiter in der Qualitätssicherung beschäftigt. Eine solche Zahl verlockt natürlich dazu, den Rotstift anzusetzen. Bei näherer Betrachtung führte ein Großteil dieser Mitarbeiter Messungen von Bauteilen und die Dokumentation der Messergebnisse durch. Eine Vermessung jedes Bauteils war eine Kundenvorgabe, für deren Ausführung der Kunde bezahlte. Die vermeintlichen Strukturkosten waren deshalb tatsächlich notwendige direkte Kosten.
Scheuen Sie sich nicht, auch „heilige Kühe“ auf den Prüfstand zu stellen. Vergleichen Sie sachlich, welchen Nutzen diese Aktivitäten Ihrer Organisation direkt oder indirekt bringen. In der Regel liegt hier interessantes Potenzial zur Kostenoptimierung. Mit einer Verschlankung in diesen Funktionen tun Sie Ihrer Organisation in der Regel auch den Gefallen, agiler zu werden.
Beurteilen Sie die Funktionen aber in ihrer ganzheitlichen Wirkung auf Ihre Organisation, und identifizieren Sie kollaterale Wirkungen einer möglichen Eliminierung einzelner Overhead-Aktivitäten.
Beispiel: Wenn Sie einen Koordinator einsparen, kann es sein, dass Ihr Prozess danach nicht mehr rund läuft. Die daraus resultierenden Schäden übersteigen ggf. die für den Koordinator eingesparten Kosten bei Weitem. Wenn allerdings sichtbar wird, dass der Prozess von allein nicht funktioniert, sondern nur durch den Einsatz eines Koordinators, ist Skepsis geboten. Koordinatoren werden oft eingesetzt, um Unzulänglichkeiten im Prozess aufzufangen. Es wäre sinnvoller und nachhaltiger, den Prozess zu optimieren und zu einer laufenden Abstimmung zwischen den Beteiligten zu gelangen, statt den Overhead zu erhöhen.
In vielen Unternehmen wird leider voreilig im Bereich der operativ tätigen Mitarbeiter gespart, während die Verwaltung sehr komfortabel aufgestellt bleibt. Es kommt zur Bildung eines „Wasserkopfes“: Eine Überzahl an Overhead-Mitarbeitern verwaltet eine Minderheit von operativ tätigen Mitarbeitern. Oft wird damit argumentiert, Know-how sichern zu wollen. Im operativen Bereich werden wertvolle Skills und Kapazitäten leichtfertig aufgegeben.
Beispiel: Der bekannte englische Soziologe C. N. Parkinson schreibt – leicht ironisierend – zur Verwaltungs- und Wirtschaftslehre, dass alle Verwaltungen die Tendenz haben, die zunächst vorhandene Arbeit auf die zur Verfügung stehende Zeit auszudehnen und sich dann gegenseitig mit Arbeit zu versorgen. Dadurch wachsen Verwaltungen paradoxerweise immer weiter und würden auch dann weiterarbeiten und wachsen, wenn die eigentliche Kernaufgabe der Organisation komplett entfallen ist.
Ein Missverhältnis der Kapazitätsverteilung innerhalb der Organisation trägt weder zu deren Stabilität noch zur Resilienz bei und verhindert nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg, sondern gefährdet sogar die Unternehmensexistenz. Nützliche weiterführende Empfehlungen finden Sie im Abschnitt Durchsatz und unter Sinnvolle Kostensenkung in der Krise.